Insan Kaynaklari Yönetimi Ders Notlari

Konu, 'Kişisel Gelişim Eğitim Sunumları' kısmında Kaan SAKA tarafından paylaşıldı.

Sayfayı Paylaş

  1. Kaan SAKA

    Kaan SAKA TÜİSAG Yönetici Admin



    İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERS NOTLARI
    Doç.Dr.GürhanUYSAL
    Ondokuz Mayıs Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, Samsun
    2
    Giriş
    Bu araştırmada insan kaynakları uygulamaları olarak işgören bulma ve seçme süreci,
    eğitim ve geliştirme programları, performans değerleme ve ödüllendirme incelenecektir.
    Birçok insan kaynakları işlevleri arasından bu dört tanesinin alınma nedeni, diğer
    uygulamalarla karşılaştırmalı olarak örgütsel bağlılığı daha çok etkilemelerinden dolayıdır.
    Bu uygulamaların çalışanlar üzerindeki etkileri, örgütsel sonuçları ve neden örgütsel bağlılığa
    neden olduğu ve ayrıca örgütsel bağlılığın önemi tezin literatür ve sonuç kısmında
    açıklanmaktadır. Örneğin, işgören bulma ve seçme sonunda birey iş için en uygun kişi
    olduğuna inanmakta ve örgüt nezdinde değerli olduğunu düşünmektedir. Eğitim ve gelişim
    çalışana bilgi ve beceri yükleyerek bireysel gelişimini sağlamakta, diğerlerinden
    farklılaşmasına neden olmakta ve onu örgütte aranılır kılmaktadır. Çalışan eğitim ile
    alanındaki yeni gelişmeleri de takip etmekte, durumsal koşullara uyum sağlamakta; tüm
    bunlar onun işte gösterdiği performansı artırmaktadır. İşini başarı ile yürüten çalışanın iş
    tatmini artmakta ve kişi böylelikle, örgütten ayrılmayı düşünmemektedir. Performans
    değerleme ile çalışanın işteki başarısı ve gelişme potansiyeli değerlendirilmektedir. Üst
    yöneticilerin adil olması ve etkili bir performans değerleme süreci yürütmesi, çalışanda
    performansının doğru değerlendirildiği hissini uyandırmakta ve örgüte karşı güveni
    artmaktadır. Ödüllendirmede ise çalışan ödül/katkı oranına denk bir sonuç elde etmekte, bu
    onun örgütsel moralini artırmaktadır. Algılanan denkserlik onun motivasyonunu
    çoğaltmaktadır. İnsan kaynakları uygulamalarının çalışanlar ve örgütsel bağlılık üzerindeki bu
    temel etkileri ve diğer etkileri aşağıdaki literatür ve sonuç bölümlerinde ayrıntılı olarak ifade
    edilecektir. Bu etkiler neden bu uygulamaların diğer insan kaynakları uygulamaları içinden
    seçildiğini ve neden örgütsel bağlılık oluşturduğunu anlamada açıklayıcı olacaktır.
    İnsan kaynakları uygulamalarının örgütsel bağlılığa etkisine bu kapsamda
    bakıldığında, insan kaynakları yönetimini, çalışanların ihtiyaçlarını belirleyip gideren, insan
    kaynakları ile ilgili sorunları çözen ve onlara en uygun iş ortamı hazırlayan, örgütün rekabet
    gücünü artırmak amacıyla insan kaynaklarının nasıl sağlanacağı, nasıl istihdam edileceği ve
    nasıl yönetileceği ile ilgilenen bir süreç olarak tanımlamak mümkündür. İnsan kaynakları
    departmanı, işgören bulmadan performans değerlemesine, ücretten kariyer planlamasına kadar
    çalışanlarla ilgili birçok alanda çalışmaktadır.
    Bu tanımıyla insan kaynakları yönetimi çeşitli yönlerde personel yönetiminden ayrılır.
    Literatürde çoğu zaman personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi aynı anlamda
    kullanılmakla birlikte, bu iki kavram arasında bazı farklılıklar mevcuttur. İnsan kaynakları
    3
    yönetimi insanı kaynak olarak görür ve insan kaynaklarının verimliliğini artırma amacı taşır.
    Personel yönetimi ise sadece geleneksel insangücü faaliyetlerine odaklanır. İnsan kaynakları
    yönetimi seçme, eğitim, ücretleme gibi geleneksel uygulamalara ek olarak iş dizaynı,
    ödüllendirme, çalışanların gelişimi, kariyer planlamasına yardımcı olma ve çalışanların
    ihtiyaçlarını saptayıp giderme gibi işlevler üstlenir.
    Personel yönetiminin etkililiği geleneksel işlevleri yürütmedeki performansı ile
    ölçülürken, insan kaynakları yönetiminin etkililiği, çalışanları amaçlara ulaşmaya teşvik etme
    ile ölçülür. Bu yüzden, insan kaynakları fonksiyonunun etkililiği değerlendirilirken üzerinde
    durulması gereken temel sorulardan biri, insan kaynakları stratejisinin işletme stratejisini ne
    ölçüde desteklediğidir. İnsan kaynakları, çalışanlara yönelik uygulamalar geliştirken yönetim
    ve çalışan arasında köprü olur ve örgütsel çevredeki gelişmelerin çalışanlar üzerindeki etkisini
    inceler. Personel yönetimi çalışanları “maliyet” olarak görürken, insan kaynakları “varlık ve
    sermaye” olarak algılar ve onların bilgi, beceri ve yeteneklerini artırmaya çalışır. Böylece
    işten ayrılmalarını önlemek için çalışanları farklı farklı yetenekleri olan ve bu yetenekleri
    doğrultusunda örgüte katkıda bulunan kimseler olarak görür. Çalışanlara bu gözle bakılmazsa
    örgütten ayrılabilirler ya da örgüte zarar verebilirler.
    İnsan kaynakları yönetimine modern yaklaşım, çalışan ve örgütleri aynı hedefler için
    çalışan öğeler olarak algılamış ve ikisi arasında bir uyum oluşturmayı hedeflemiştir. Örgütleri
    esnekleştirip, çalışanlara ilişkin sorunları çözme ve onların ihtiyaçlarını karşılama, modern
    yaklaşımda kullanılabilecek diğer stratejilerdir. Amaç, çalışanın örgütten ayrılmasını önleme
    ve onu bağlı çalışan haline getirmektir. Modern yaklaşımda, işletme stratejisi ve insan
    kaynakları uygulamaları arasındaki ilişki, örgütsel stratejilerin geliştirilmesinde insan
    kaynakları etkin rolü ve örgütsel amaçlara ulaşmada insan kaynakları olumlu katkısı ile
    açıklanmaktadır. Örgüt yönetiminde geçmiş etkilerle personel yönetimi olarak ortaya çıkan
    insan kaynakları uygulamaları, daha sonra çağdaş etkilerle insan kaynakları yönetimine doğru
    değişim yaşamıştır.
    İnsan Kaynakları Yönetiminde Geçmiş Etkiler ve Çağdaş Nedenler
    İnsan kaynakları yönetiminde modern yaklaşıma temel hazırlayan geçmiş etkiler
    Sanayi Devrimi’ne kadar uzanmaktadır. Sanayi Devrimi, insan kaynakları disiplininin
    gelişiminde önemli bir paya sahiptir. Çünkü üretim, atölyelerle sınırlı olmaktan çıkıp
    fabrikalarda kitlesel olarak gerçekleştirilmeye başlamıştır. Kitle üretimi ile çok sayıda insan
    4
    büyük örgütlerde çalışmaya başlamıştır. Karmaşık iş ilişkileri insan kaynakları yönetiminin
    geliştirilmesini gerektirmiştir.
    Önceleri usta ve yanındakilerden oluşan küçük el sanatları atölyeleri, çok sayıda
    bireyin çalıştığı fabrikalara dönüşmüştür. Örgütlerin sosyo-teknik özellikler kazanmaları,
    karmaşık ve çok sayıda işyeri ilişkilerini ve sorunları beraberinde getirmiştir. Örneğin,
    önceleri sanatkar işini kendi yürütmüş ve bir ürün ortaya çıkarmanın mutluluğunu yaşamıştır.
    Fakat kitle üretimi işbölümünü zorunlu kılmış, aynı işi sürekli yapmak ve işin sıradanlığı
    çalışanlarda bıkkınlık ve yorgunluğa neden olmuştur. El sanatları döneminde usta-çırak
    arasında gerçekleşen yönetsel faaliyetlerin yönetimi ve insan kaynakları uygulamaları,
    büyüyen örgütlerin bünyesinde bir sisteme kavuşmak zorunda kalmıştır. Usta çırağı işe almış,
    eğitmiş, gelişimini gözlemiş, performansını değerlemiş ve onu ödüllendirmiştir. Büyüyen ve
    çok sayıda yönetici, teknik eleman, ustabaşı ve işçiye sahip örgütlerde bu insan kaynakları
    işlevlerini yürütecek ve organize edecek sisteme ve örgütlenmeye ihtiyaç duyulmuştur.
    Personel yönetimi bölümleri kurulmuş ve bu bölümün faaliyetlerini yürütücek ve insan
    kaynakları bölümünde çalışacak elemanlar alınmış ve insan kaynakları uzmanı insanlar
    yetiştirilmiştir.
    Kitle üretimine geçiş, büyüyen örgütlerde bürokratik yapılaşmaya neden olmuştur.
    Bürokrasi kendine özgü sorunları ortaya çıkarmıştır. Bürokrasiye ilişkin sorunları aşırı
    işbölümü, yetki hiyerarşisi, resmi kurallar ve uygulamalar, kişisellikten uzaklık vb. şeklinde
    ifade etmek mümkündür. Bu sorunların çözümüne ilişkin politika ve stratejiler geliştirme
    insan kaynakları bölümlerinin görevi olmuştur.
    Ayrıca, Frederick W. Taylor’ın çalışmaları ve Hawthorne Deneyleri de insan
    kaynakları uygulamalarının gelişiminde etkili olmuştur. Bilimsel Yönetim Akımı’nda, zaman
    ve hareket etüdleri gibi verimliliğin geliştirilmesine yönelik uygulamalar, insan kaynakları
    disiplinine çeşitli prensipler kazandırmıştır. Bu dönemde geliştirilmiş insan kaynakları
    yönetimi yöntemleri ile çalışanların değerlendirilmesi ve güdülenmesi yoluna gidilmiştir. Bu
    akım, örgütsel problemlere teknik ve mekanik çözümler üretmiştir. İnsanları birer makine
    olarak algılamış ve örgütlerde davranışsal boyutu ihmal etmiştir. Bu açığı Hawthorne
    Deneyleri kapatmıştır. İnsan İlişkileri Okulu ise çalışanların davranışlarını ve verimliliğini
    etkileyen çeşitli teorileri insan kaynakları disiplinine kazandırmıştır.
    İnsan kaynakları yönetiminin gelişiminde, yukarıda kısaca açıklanan “geçmiş
    etkilerin” yanısıra bazı çağdaş nedenlerden de sözetmek mümkündür. İnsan kaynakları
    yönetimini önemli kılan çağdaş nedenler, insan kaynaklarının maliyeti, üretkenlik krizi,
    değişimin hızlılığı ve karmaşıklığı, küreselleşme, işgücü çeşitliliği, beceri gereklerinde
    5
    değişme, küçülme ve kademe azaltma, yetkilendirme, toplam kalite yönetimi şeklinde ifade
    etmektedir.
    Çalışanların bir kaynak olarak görülmeleri, onlarla ilgili maliyetleri de gündeme
    getirmiştir. Çalışanların iyi yönetilmemesi onların iş tatminini ve motivasyonlarını olumsuz
    etkiler. Onları işe odaklanmaktan uzaklaştırır. Bu iş kazaları ve hatalı üretime neden olur ve
    mamul kalitesi düşer. Ayrıca çalışanlarda işte boş durma, işe geç gelme ve devamsızlık da
    görülebilir. Böylece işgücü kayıpları artacağından insan kaynakları yönetiminde maliyetler
    yükselir.
    Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları Japon firmalarında üretkenliği hızla artırmış,
    1970’lerde ise ABD’de durma noktasına gelmiştir. Toplam Kalite Yönetimi kendine özgü
    insan kaynakları uygulamalarının doğmasına neden olmuştur. Bu uygulamalardan birisi,
    çalışanları Toplam Kalite Yönetimi formatına uyumu için eğitilmesi gereğidir. Ayrıca
    üretkenlik krizini aşma için, çalışanların eğitim ve gelişimi, güncel bilgileri öğrenmeleri ve
    yeni teknolojilere uyum sağlamaları önem kazanmıştır. Yeni teknoloji ve bilgi yönetimine
    uygun işgören bulma da zorunlu hale gelmiştir. İşletme yönetiminde çağdaş gelişmeler,
    performans değerlemeyi sadece üstün görevi olmaktan çıkarmış, çoklu değerleme geniş kabul
    görmüştür. Krizi aşma için benimsenen bu uygulamalar insan kaynakları yönetimine zemin
    hazırlamıştır. Yine bu dönemlerde gelişen küreselleşme akımı, bilgi ve beceri düzeyi yüksek
    çalışanları gerekli kılmıştır. Çalışanlar değişik kültür ve pazar değişkenlerinden oluşan global
    piyasalarda çalışmaktadır. Farklı özelliklere sahip piyasalara uyum sağlamaları için
    eğitilmeleri gereklidir. Bu çeşit insan kaynakları yetiştirme görevi insan kaynakları bölümüne
    düşmüştür.
    Üretimin önemli olduğu 1960’larda, şirketler verimsiz büyümüşler ve hantal bir
    yapıya bürünmüşlerdir. Bu yıllarda, dünya pazarlarında rekabet çok yoğun olmadığından,
    şirketler, ürettikleri herşeyi satabilmişlerdir. 1970’lerden itibaren ise rekabet yükselmesi
    satışları düşürmüş ve karları azaltmıştır. Bu gelişmelerden dolayı, işletmeler fazlalıklardan
    kurtulmaya ve maliyet azaltmaya yönelmişlerdir. Böylece yönetsel kademeleri azaltma,
    değişim yönetimi gibi uygulamalar ortaya çıkmıştır. Bu türden yeni uygulamalar ve çalışanörgüt
    iletişimini, ilişkisini ve işbirliğini sağlama zorunluluğu insan kaynakları yönetimini
    gerekli kılmıştır. Bu yaklaşımlar, çalışanlara işlerinde daha fazla kontrol imkanı sağlamıştır.
    Kontrol de yetki devri ile mümkün olmaktadır. Kontrolde etkililik, yetki-sorumluluk denkliği,
    çalışanın örgütüne ve işine bağlılığı insan kaynakları bölümlerinin faaliyet alanlarına
    girmekte ve çeşitli insan kaynakları işlevlerini oluşturmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi, iş
    analizi ve insangücü planlamasından performans değerlemeye, kariyer planlamasından ücret
    6
    yönetimi ve işçi-işveren ilişkilerine kadar birçok işlevi içermektedir. Aşağıda bu işlevler
    kısaca tanıtılmaktadır.
    İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları
    İnsan kaynakları yönetiminin yukarıdaki bu ortaya çıkış nedenleri onun işlevlerini de
    şekillendirmiştir. İnsan kaynakları işlevleri özetle şöyle açıklanabilir:
     İş analizlerinin yapılması
    İş analizi, bir işyerinde yapılan işler ve bu işleri yapacak kişilerde bulunacak
    nitelikler konusunda ayrıntılı bilgi toplama yöntemidir. Bilgi toplanırken görev,
    davranış, işlev ve sorumluluklar gözetilmelidir. İşi gereği gibi yürütmek için gerekli
    yetenek ve tecrübe de dikkatle incelenmelidir. Çünkü bunların karşılığında çalışan
    maaş ve ilerleme gibi ödüller alacaktır.
    İş analizi, iş tanımları ve iş gereklerinin belirlenmesine yardımcı olur. Hangi
    işlerin yürütüldüğünün ve o iş için gerekli niteliklerin saptanması, işletmenin nasıl bir
    elemana ihtiyacı olduğunu örgüte gösterir. Böylece iş analizi, seçme sürecinde altyapı
    işlevi görür. İş analizi, eğitim programlarının içeriğine de etki eder. İş gerekleri,
    çalışanlardaki nitelik eksikliğini ortaya çıkarır ve eğitim bu niteliklerin geliştirilmesine
    yönelik olarak düzenlenir. İş analizi personel yönetiminin diğer işlevlerinin etkili bir
    biçimde yerine getirilmesi için dayanak oluşturmakta ve bu süreçlere veri
    sağlamaktadır. Yukarıda bahsedilen işgören bulma ve eğitim işlevlerine ek olarak,
    ücretleme, performans değerleme, personel planlaması ve çalışma ilişkilerini
    geliştirme, iş analizlerinin yardımcı olduğu diğer insan kaynakları süreçleridir.
     İnsan Kaynakları Planlaması
    İşletmenin örgüt planlaması dahil genel planlama amaçlarına katkı verebilecek
    en uygun nitelikteki personelin en uygun zamanda işletmeye alımı , en uygun işletme
    bölümüne yerleştirilmeleri, yeni görevlere hizmet içi eğitim yolu ile hazırlanmaları,
    başarılarının değerlemesi ve en etkin bir şekilde çalıştırılmalarıdır. İnsangücü
    planlamasının başlıca amacı, çalışanların etkinlik ve verimliliğini artırma ve üretim
    içerisinde işgücü maliyetlerini kontrol altına almadır.
    İnsangücü planlaması ile çalışan ve işi arasındaki uyum derecesini artırma
    hedeflenmektedir. Çünkü çalışanlardaki bilgi, beceri, tecrübe, işe odaklanma ve işe
    karşı tutum belirlenir. Bu faktörler açısından çalışanlar arasındaki farklılıklar saptanır.
    Eksik yönler ve farklılıklar giderilerek, uyum sağlanır. İnsangücü planlamasının bir
    diğer amacı, örgütteki insan kaynakları ihtiyacının bugün ve gelecek analizini
    7
    yapmaktır. İnsangücü fazlalıkları ve açığı belirlenir ve bu açık istenen miktar ve
    nitelikte kapatılır.
     İş başvurularının alınması
    Mümkün olan çok sayıda kişinin örgüte başvurmasının hedeflendiği bu süreçte,
    örgüt içi ve dışı kaynaklar kullanılarak, iş ilanı ve internet aracılığıyla ve kariyer
    günlerine katılım ile bu sağlanmaya çalışılmakta, başvuru sayısını artırma ve yüksek
    nitelikli elemanları örgüte çekme hedeflenmektedir.
    Örgütsel ihtiyaçlara uygun ve yüksek potansiyele sahip adayların başvurması
    için, aranan nitelikler iş duyurularında belirtilmeli ve örgütsel değer ve amaçlar
    tanımlanmalıdır. Böylece duyuruların örgütsel ihtiyaçlara uygun tasarlanması, yaş,
    cinsiyet ve ırk ayrımcılığını önleyebilir ve yaratıcılık ve yenilikçilik artabilir.
     Personel seçiminin yapılması
    Personel seçme, başvuruda bulunan adaylar arasından, iş analizi sürecinde
    saptanan niteliklere en uygun kişinin örgüte alınması sürecidir. Süreçte adayın örgütsel
    değerlere ve kültüre uyum sağlama potansiyeli analiz edilmelidir. Böylece örgütün
    beklediği davranış ve tutumları sergileyebilecek adayın seçimi mümkün olabilir. Bu
    uyum çalışan bağlılığını artıracağı gibi, örgütün çalışanları için yapacaklarını
    fazlalaştırır. Personel seçmede kullanılan ölçüm araçları adayın örgütsel kültüre
    uyumunu ölçmelidir. Ölçüm araçlarının adayın örgütsel ihtiyaçlara uygunluğunu
    başarıyla test etmesi, yeni çalışanın örgüte uyumu, işini sevmesi ve yüksek performans
    göstermesinde belirleyici olabilir.
    Seçmede adalete dikkat edilmesi, adayın örgüt hakkında olumlu yargılar
    geliştirmesini sağlar. Eşit iş başarısına sahip adayların eşit seçilme şansının olması
    olumlu düşüncelerin kaynağı olur. İşe alınan yeni çalışan örgütsel adaletten dolayı
    örgütsel bağlılık davranışı geliştirir ve örgütün çalışmaya uygun bir işyeri olduğunu
    düşünür. Üstler tarafından tüm adaylara eşit davranılması, beklenen davranışları
    gösterme yönünde yeni çalışanı teşvik edebilir.
     Eğitim ve gelişim
    Eğitim, değişime uyum sağlama, çalışanların bilgi ve becerilerini artırma,
    tutum ve davranışlarını değiştirme ve çalışanları yeni görevlerine hazırlama amacıyla
    yürütülen faaliyetlerdir. Eğitim ve geliştirmede temel amaç, çalışanı değişen çevre
    koşullarına uyarlamaktır. Bu nedenle global ölçekte eğitime büyük yatırımlar
    yapılmakta ve çeşitli eğitim teknikleri kullanılmaktadır. En yoğun kullanılan teknikler,
    şirket içi, şirket dışı ve işbaşı eğitimdir.
    8
    Eğitimin kişiliği ve davranışları etkilemesi, rol davranışlarında etkililiği artırır
    ve durumsal koşullara çalışanların uyumunu sağlar. Pazar gerekleri ve örgütsel
    ihtiyaçların dikkate alınması, eğitim programının amaçlarına ulaşmasını sağlayabilir.
    Eğitimin içeriği ayrıca, çalışanların kişiliğine, değerlerine ve bireysel amaçlara uygun
    düzenlenmelidir. Çalışana, eğitim süresince örgütsel amaçlar benimsetilmeli ve bu
    amaçlar yönünde çaba göstermesi sağlanmalıdır.
     Performans değerleme
    Performans değerlemesi, çalışanların kişilik, işteki başarısı ve gelişme
    potansiyeli açısından bilimsel ve sistematik olarak izlenmesi, yani çalışanın işteki
    başarı derecesi hakkında bir yargıya varma sürecidir (Timur, 2002). Bu kapsamda
    değerleme, temel iş sorumluluklarına, rol davranışlarına (Findley vd., 2000) ve ayrıca
    örgütsel davranışlara odaklanmalıdır. Örgütsel davranışların kendini işe adama ve
    diğer iş arkadaşlarına yardımcı olma gibi davranışları içermesi, örgütsel süreçleri ve
    çalışanlararası ilişkileri güçlendirebilir.
    Performans değerleme, bir geri bildirim aracı özelliği taşıması nedeniyle
    personel araştırması için kaynak olabilir. Örneğin, terfi, ücret yönetimi ve örgütte
    kalma gibi yönetsel uygulamaların yürütülmesini sağlar.
    Organik örgütler gibi yeni gelişmeler performans değerlemede çoklu yaklaşımı
    zorunlu kılmıştır. Değerlemede sadece üstün değil, ast, aynı seviyedeki iş arkadaşları
    ve müşterilerin de görüşleri dikkate alınmalıdır. Çoklu kaynak değerlemesi hem
    bireysel hem de örgütsel performansı yükseltici etki yapabilir.
     Kariyer planlaması
    Decenzo’ya göre kariyer planlaması, iş yaşamındaki basamakları belirleme ve
    kariyerini yönetmede çalışana yardım etme sürecidir. Böylece bireyin kariyer amaçları
    ile örgütsel olanaklar uyumlaştırılmaya çalışılır. Kariyer planlaması örgüt ve çalışan
    arasında bir nevi psikolojik sözleşmedir: Psikolojik sözleşme, küçülme ve yönetsel
    kademeleri azaltma gibi çağdaş yönetsel uygulamalar ile kısıtlanan kariyer olanakları
    hakkında örgüt ve çalışan arasındaki ilişkiyi düzenler.
    Kariyer basamaklarının belirlenmesi ile çalışan için kariyer hedeflerine uygun
    eğitim ve geliştirme programları düzenlenir. Böylece çalışana kariyerine uygun bilgi,
    beceri, teknik bilgi yüklemesi yapılır ve yeterliliği artırılır. Bu tür programların
    öncelikli amacı, çalışanların becerilerini ve ilgi alanlarını analiz etme ve bu sayede
    çalışanların büyüme ve gelişme ihtiyaçları ile örgütün amaçlarını uyumlaştırmadır.
    9
     Ücret yönetimi
    Çalışanlar, örgütsel katkıları karşılığında bir ödül beklerler. Bu ödüllerden biri
    ve belki de en önemlisi ücrettir. Bireyler kendi katkı ve ödülleri ile örgütteki diğer
    bireylerin katkı ve ödüllerini karşılaştırırlar ve bir denksizlik olduğunda bundan
    gerginlik duyarlar. Yüksek ücret alan çalışanlar, tanındığını, katkılarının örgütçe
    algılandığını, performansının olumlu değerlendirildiğini ve başarılı olduğunu düşünür.
    Bu onun özgüvenini artırır ve yeteneklerini daha etkili olarak işine aktarabilir.
    Çalışanın iş başarısı ve katkılarının değerlendirilerek yüksek ücret alması, onun
    hakkında olumlu geri bildirim olduğu yönünde bir işarettir ve bu yönüyle ücret
    yönetimi bir geri bildirim aracı olabilir. Ücret uygun çalışanı örgüte çeker, nitelikli
    çalışanı örgütte tutar ve çalışanı örgüte maksimum katkıda bulunma yönünde güdüler.
    Bu nedenle eşit işe eşit ücret ödenmeli ve çalışanlar arasında denklik gözetilmelidir.
     Çalışma ilişkileri
    İş yaşam kalitesi, iş tatmini ve motivasyondan oluşan çalışma ilişkileri ağı,
    çalışanların ihtiyaçlarını karşılamaya çalışır. Böylesi iş ortamını sağlamak için
    örgütler demokratik olmalı, çalışana yetki ve sorumluluk vermelidir. Örgütte
    açık iletişim olması da çalışanlarla iyi ilişkiler kurmada önemlidir. Çünkü
    çalışanların faaliyetlerini yürütmek, sorumluluklarını yerine getirmek ve karar
    alabilmek için bilgiye ihtiyaçları vardır.
    İş yaşamından tat alan, iş yaşam kalitesi yüksek çalışanların iş tatmini
    düzeyleri yükselebilir. İşlerine daha fazla motive olmaları onların iş başarısını
    artırabilir. Çünkü, işten beklentileri karşılanmış ve motive olmuş çalışanlar daha
    verimli olabilir ve çaba ve davranışları örgütsel hedef ve değerlerle aynı doğrultuda
    bulunabilir. İşe gelmeme, işte boş durma ve örgütten ayrılmalar azalabilir. Örgütle
    çalışan arasında olumlu ilişkiler kurulur ve çatışmalar önlenir.
     İşçi sağlığı ve işçi güvenliği
    Bir işyerinde, çalışanların fiziksel ve zihinsel sağlıkları, onların bilgi,
    beceri ve yeteneklerini kullanmalarına etki eder. Sağlık ve güvenlik duygusu
    içinde olma çalışanların çalışma azmini güçlendirir. Örgütler iş yaşamının sağlık
    risklerinden korunması için, tüm işçilerin gereksinmesini karşılayacak uygun
    mesleki sağlık hizmeti sunmalı; işçilerin biyolojik, kimyasal ve fiziksel tehlikelere
    karşı korunması için sağlık kıstasları geliştirmeli; işle ilgili risk faktörlerini
    azaltmak için teknik ve eğitimle ilgili önlemler uygulamalı ve özellikle tehlikeye
    açık işçi gruplarının emniyetini sağlamaya dikkat etmelidir.
    10
    Örgütler çalışanların sağlığına gereken önemi vermeli ve çeşitli sağlık
    politika ve programları geliştirmelidir. Böylece çalışanlar, örgütsel
    faaliyetlerinden kaynaklanabilecek sağlık sorunlarına karşı korunabilir. İş
    güvenliğinin artması iş kazalarını azaltır ve bu da çalışanları daha mutlu kılar.
    Böylece, alınan, işe yerleştirilen, yetiştirilen ve kendisine ücret ödenen çalışanların
    fizik gücü, yeterlik ve beceri düzeyi ilk günkü gibi korunabilir ve devam ettirilebilir.
     İşçi-işveren ilişkileri
    İşçi-işveren ilişkileri, sendikalar, toplu pazarlık ve toplu sözleşme çevresinde meydana
    gelmektedir. Sendikalar, üyeler arası dayanışmayı sağlama, üyelerin çıkarlarını
    koruma ve çalışma yaşamını geliştirmeyi amaçlar. Çalışanları yönetime karşı temsil
    eder ve üyeler için toplu pazarlık görüşmelerini yürütürler.İşgöreni sendikalaşmaya
    iten neden işin kendisi değil çalışma şartlarıdır. İşçiler toplu hareket ederek, iş
    koşullarını kendi lehlerine çevirmeye çalışırlar. İşverenler de kendi çıkarlarını
    korumak için işveren sendikalarını kurmuşlar ve toplu pazarlık görüşmelerinde işçi
    sendikalarının karşısına birlik olarak çıkmışlardır.
    İşçi-işveren ilişkilerinin en önemli boyutu toplu pazarlıktır. Toplu
    pazarlıkta, gelecek dönemlerdeki işçi-işveren ilişkilerinin kapsamı ve yönü
    belirlenir, ve iş yaşamına ait çevresel şartlar bu görüşmelerde ortaya çıkar. Toplu
    görüşmelerle ortaya çıkan iş ilişkileri, çalışanların temel çıkarları, çalışma
    koşulları, ücret, hak ve uyuşmazlıkların gereği gibi ele alınmasını amaçlamaktadır.
     Sosyalizasyon ve İş Değerlemesi
    Bu işlevlere sosyalizasyon, iş değerlemesi, ve iletişim de eklenebilir.
    Sosyalizasyon, örgüte yeni katılan veya aynı örgütte farklı bir işe geçen
    personelin, kendisinden beklenen tutum, değer ve davranışları öğrenme sürecidir. İş
    değerlemesi ise, bir işyerinde yapılan işlerin; sorumluluk, çaba ve çalışma
    koşulları altında gereğince yapılabilmesi için işgörende bulunması gerekli öğrenim,
    deneyim ve yetenek gibi niteliklerin birbirlerine oranla taşıdıkları değerlerin ücret
    tesbitine esas olmak üzere rakamlar halinde ortaya konmasıdır.
    İstanbul’da kurulu, çeşitli şirketlerin insan kaynakları bölümünde çalışan bireylerden
    oluşan İnsan Kaynakları Dönüşüm Grubu, insan kaynakları fonksiyonlarını, işgücü planlama,
    işe alma, oryantasyon, performans değerleme, eğitim, kariyer planlama, organizasyonel
    değişim, şirket içi iletişim, ücret yönetimi, endüstriyel ilişkiler, bordrolama ve özlük işleri
    olarak 11 bölüme ayırmıştır. Grup, çalışanların insan kaynakları bölümlerinden ne kadar
    tatmin olduklarını araştırmıştır ve araştırma sonuçları şöyle özetlenebilir: Çalışanlar tüm
    11
    fonksiyonları önemli bulmaktadır. Fonksiyonların ortalama önem dereceleri beş üzerinden
    4.1’dir. Fonksiyonlardan memnuniyette durum değişmektedir. Çalışanlar, işlevleri önemli
    bulmaktadır. Fakat insan kaynakları departmanları uygulamalarından memnun değillerdir.
    Özellikle, performans değerleme, oryantasyon, kariyer planlama, organizasyonel değişim
    konularında memnuniyet ortalamaları beş üzerinden 3.1’dir. Endüstriyel ilişkiler, bordrolama
    ve özlük işleri hariç diğer tüm fonksiyonlarda önem ve memnuniyet arasında istatistiki olarak
    anlamlı bir fark vardır. Örneğin, araştırmaya katılanların %85’i ücret yönetimini önemli
    bulurken, yalnızca %30’u bu uygulamadan memnundur.
    İK işlevlerine bir farklı bakış PricewaterhouseCoopers’ın (2000) hazırladığı İnsan
    Kaynakları Türkiye Raporu’nda görülebilir:
    Tablo 1: İK Konuları 2000 / Türkiye-Avrupa
    Türkiye (%) Avrupa (%)
    Organizasyonel ve kültürel değişim 55 54
    Çalışma verimini artırma 53 44
    Şirket içi iletişim 53 49
    Liderlik gelişimi 45 53
    Bilgi yönetimi 42 27
    İşgücü maliyet yönetimi 40 41
    Çalışanları şirkette tutmak 39 41
    Yetkinlik yönetimi (veya uygulamaya konması) 39 33
    İşe alım 36 40
    Yeni bir performans değerleme sistemi uygulaması 34 28
    İK teknoloji değişimi (E-Ticaret dahil) 34 32
    Çalışma ortamı 31 18
    Ücret & yan ödemeler paketinin kapsamı 26 36
    İK Hizmetlerinin yeniden yapılanması 24 26
    İşgücü esnekliğini geliştirme 16 35
    Kaynak: PricewaterhouseCoopers, İK Kıyaslaması, 2000 Türkiye Raporu, 12.
    Tabloda ilk göze çarpan, ilk dört konunun Türkiye ve Avrupa şirketleri için önde
    gelen insan kaynakları uygulamaları olmasıdır. Ayrıca 1999 verileri ile karşılaştırıldığında,
    insan kaynakları uygulamalarının Türkiye işletmelerinde uygulama yüzdeleri artmıştır. İnsan
    kaynakları uygulamaları Türkiye’de yaygınlaşmaya ve daha profesyonelce yürütülmeye
    başlamıştır.
    12
    İnsan kaynakları uygulamalarının temel hedefi, çalışanları yeteneklerini geliştirmek,
    yeterliliklerini artırmak ve bunları örgütsel amaçlarla bütünleştirmektir. Özdeki bu amaçları
    yakalamak için, sistemin hedeflere ve örgüt kültürüne uygun dizayn edilmesi gerekmektedir.
    İnsan kaynakları sistemi süreçleri, işletmenin ‘insan’ boyutuna değer katmak için
    farklı ama birbirine bağlı aşamalardan oluşmaktadır ve bu aşamaların her biri insan kaynakları
    sisteminin bir süreci ile ilgilidir:
    Planlama ve Politika
    Kaynak Yaratmak Geliştirmek ve Ödüllendirmek ve İşten Çıkarmak ve
    Ve Yerleştirmek Eğitmek Şirkette Tutmak Emekliye Ayırmak
    Bilgi Yönetimi
    Şekil 1. İnsan Kaynakları Aşamaları
    Kaynak: PriceWaterhouseCoopers, İnsan Kaynakları Kıyaslaması, 2000 Türkiye Raporu: 21
    Aşağıda, bu süreçlerden, işgören bulma ve seçme, eğitim, performans değerleme,
    örgütsel bağlılık ve daha sonraki bölümde İK-örgütsel bağlılık ilişkisi incelenecektir.
    İnsan Kaynakları Dönüşüm Grubu, uygulamalar açısından insan kaynakları
    departmanlarını değerlendirmiş ve departmanların iş süreçleri bilgisi, etkinlik, değişime
    açıklık ve iletişim becerisi gibi alanlarda yetersiz olduğu sonucuna varmıştır: Çalışanlar insan
    kaynakları departmanının tüm fonksiyonlarını önemli buluyor fakat, performans değerleme,
    oryantasyon, kariyer planlama, örgütsel değişim konularındaki performanstan memnun
    değillerdir. % 71’i insan kaynakları departmanının gerekli olduğuna inanıyor. Yalnızca % 41’i
    insan kaynakları departmanının iletişim becerisinden memnun, % 42’si bu departmanın
    değişime açık ve yenilikçi olduğunu düşünüyor. İnsan kaynakları departmanının yeterli
    saygınlığa sahip ve şirketi başarıyla temsil edebilecek özellikte olduğunu düşünenlerin oranı
    ise %55,’tir. Katılımcıların yalnızca %36’sı insan kaynakları çalışanlarının kendi
    sorunlarından haberdar olduğunu düşünüyor. Çalışanlar insan kaynakları departmanını knowhow
    açısından yetersiz buluyor. Çalışanların insan kaynakları departmanını en olumsuz
    değerlendirdiği nokta insan kaynakları departmanının iş süreçleri bilgisidir. Yalnızca %37 bu
    alandaki uygulamalardan memnun. Bu tespitler, insan kaynakları uygulamalarının çalışanlara
    yeterince yansımadığını ve çalışanlar ile insan kaynakları bölümü arasında yeterli iletişim
    olmadığını göstermektedir.
    İnsan kaynakları yönetimi hakkındaki bu çok genel değerlendirmeler, bu tezin konusu
    olan şu dört önemli konunun incelenmesi gerektiğini ortaya çıkarmaktadır: İşgören bulma ve
    seçme, eğitim ve gelişim, performans değerleme ve ödüllendirme. Watson Wyatt firmasının
    araştırmasına göre, insan gücü planlaması, eğitim ve gelişim, performans değerleme ve
    13
    ödüllendirme gibi insan kaynakları uygulamalarını yürüten ve örgüt stratejileri ile
    uyumlaştıran örgütler yüksek performansa sahip olmakta ve üç yıllık hisse getirileri % 29.6
    olmaktadır, bu getiri oranı insan kaynakları uygulamalarını yürütmeyen firmalarda %
    10.3’tür: Başka bir deyişle, örgüt stratejisi ile uyumlu insan kaynakları uygulamaları hissedar
    değerini önemli oranda yükseltmektedir.
    Aşağıda, örgütsel performansın yükselmesinde son derece önemli olan ve bu
    çalışmada örgütsel bağlılık kavramı ile ilişkilendirilecek olan insan kaynakları uygulamaları
    açıklanmaktadır:
    İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI
    1. BÖLÜM
    İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
    İnsan kaynakları planlaması ne kadar sayıda ve hangi nitelikte personele gerek
    duyulacağını, bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu tahmin
    etmektir. İnsan kaynakları planlaması işletmede çalışacak işgücünü nitelik ve nicelik
    yönünden belirli bir düzen içinde sağlamaktır.
    İnsan kaynakları planlaması bir firmanın uygu yer ve zamanda, ekonomik olarak en
    yararlı şeyleri yapacak uygun sayı ve nitelikte elemanlara sahip olmayı sağlayan bir süreçtir.
    İnsan kaynakları planlaması tahmin edilebilir gelecekteki bütün dönemlerdeki işgücünün
    katkısını zenginleştirmek için tasarlanmış stratejilerin geliştirilmesi suretiyle işletmenin
    amaçlarını gerçekleştirme yeteneğini korumayı ve iyileştirmeyi hedefler.
    Kadrolaştırma işinin ilk aşamasını oluşturan insan kaynakları planlaması bir bütün
    olarak işletme amaçlarına ulaşmak ve stratejik planlarını ve bunlar doğrultusunda
    oluşturulmuş plan ve programlarını gerçekleştirmek için gelecekte ne kadar sayıda ve hangi
    nitelikte çalışana ihtiyaç duyulacağını tahmin etmeye ve bu talebin muhtemelen hangi
    dereceye kadar karşılanabileceğine yönelik bir girişim olarak tanımlanabilir.
    Bu kapsamda insan kaynakları planlaması organizasyonda beceri düzeylerinin
    belirlenmesini ve emeklilik, işten uzaklaştırma, nakil, terfi, hastalık gibi ayrılmalarla,
    devamsızlık ya da diğer nedenlere ilişkin şimdiki ve beklenen ayrılmalar, şimdi ve gelecekte
    beklenen işletmenin genişlemesi ya da daralması ile ilgili bir öngörüyü içermektedir.
    İnsan kaynakları planlamasının iki temel amacı bulunmaktadır. Bunlar:
    14
    1. Optimum düzeyde eleman istihdam etmek. Bir işletme için son dakikaya kalmış personel
    alımlarının doğurduğu sakıncalardan kurtulmak ve önemli bir maliyet unsuru olmasından
    dolayı işletmede gereğinden az ve gereğinden çok eleman bulundurmamak önem arz
    etmektedir. Bu yapılmadığı takdirde üretim aksayabilir ve müşteri siparişleri zamanında
    yerine getirilmeyebilir. Gereğinden fazla işgücü istihdam edilirse işçilik giderleri yükselir. Bu
    bakımdan yapılacak tahmin ve planlama belirli zaman ve yerde en uygun sayıda ve nitelikte
    personelin işletme amaçlarını gerçekleştirecek bir ortamda çalışmasını sağlayacaktır.
    2. Çalışanlardan azami derecede istifade etmek. İnsan kaynakları planlamasının ikinci amacı
    işletmede fiilen çalışmakta olan personelin bilgi, beceri ve yeteneklerinin en uygun ölçüde
    kullanılmasının sağlanmasına yöneliktir.
    Bunlar dışında insan kaynakları planlamasının nedenlerini şöyle sıralayabiliriz:
    1.Mevcut personelin eğitim ve geliştirilmeleri
    2. Boş kadroların zamanında doldurulması
    3. Yeni personelin tedariki ve işe alınması
    4. İşgücü maliyetlerini tahmin etme
    5. Yasal düzenlemelere, hukuk kurallarına ve yargı kararlarına uygun hareket etmek.
    İşletmenin insan kaynakları planlamasındaki ilk adım ürünleri, yöntemleri, pazarları
    kapsayan işletme amaçlarının bir ifadesini ortaya çıkarmaktır. Buradan işgücü talebine ulaşılır
    ve bundan sonra bu talep insan kaynakları planlamasını karşılamak için işgücü arzına
    yönlendirilir.
    İşletmenin vizyonuna bağlı olarak işletme amaçları belirlenir ve bu amaçları
    gerçekleştirmek için performans standartları oluşturulur. Bu performans standartlarına
    ulaşmak için ihtiyaç duyulan beceri ve yetenekler ve sayısı belirlenir ve insan kaynakları planı
    ortaya çıkmış olur.
    İnsan kaynakları planlamasının temel hareket noktası işletme stratejisidir. Stratejik
    amaçların gerçekleştirilmesine katkıda bulunacak şekilde insan kaynakları planlamasının
    yapılması gerekir. Clough Ltd.Şti Başkanı Harold Clough, “Biz herhangi bir şirketin
    gelecekteki değerinin ve başarısının insanların niteliğine ve sahip olduğu yeteneğe bağlı
    olduğuna inanmaktayız” diyerek yeteneğin işletme için önemini vurgulamıştır. Bu nedenle
    insan kaynakları planlamacılarının plan yaparken işletme için kritik öneme sahip yetenekler
    üzerinde durması gerekmektedir. İşletme için gerekli yeteneğe sahip işgücünün nereden, nasıl
    ve hangi koşullarda temin edileceği konusunda ayrıntılı çalışma yapılmalıdır.
    15
    Öngörümleme
    Çevresel faktörlerin analizi ve bunların değerlendirilmesi sırasında elde edilen veri ve
    bilgiler, işletme amaçları ve stratejiler ışığı altında insan kaynakları arz ve talep öngörülerini
    geliştirmek için kullanılıp değerlendirilmelidir. Bu analiz ve değerlendirme aşamasında
    öngörülmeme yapmak gerekmektedir. Bu öngörüde (tahminde) gelecekteki koşulları tahmin
    etmek amacıyla geçmişten ve mevcut durumdan elde edilen bilgiler kullanılır.
    İnsan kaynaklarının arz ve talebinin öngörülmemesini açıklamadan önce öngörülmeme
    yöntemlerinden bahsetme gerekmektedir:
    Öngörümleme Yöntemleri
    Uygulamada birçok farklı yöntem bulunmaktadır. Hangi yöntemin kullanılması
    gerektiği işletmenin yapısına, üretilen ürünlere, mevcut becerilere, kullanılan bilgi sistemine
    ve yönetimin felsefesine bağlıdır. Yöntemler basit olandan karmaşık bilgisayar
    simulasyonuna kadar sıralanabilir:
    Yargısal ve Öznel yöntemler. Kullanılan en yaygın öngörülmeme yöntemleri yargısal ve
    öznel olanlardır. Bu grupta iki yöntem bulunmaktadır.
    Yönetsel yargıya dayanan öngörülmemede, yönetsel yargı, yöneticiler be insan kaynakları
    yönetimi uzmanları gibi bilgili bireyler tahminde bulunmaktadır. Bu yöntemde işletme
    yöneticisi ve uzmanları işletme planları, geçmiş deneyimler ve sezgilere dayanarak işgücü arz
    ve talebi konusunda tahminde bulunmaktadır. Örneğin, insan kaynakları yöneticisi, işletmenin
    geçmişteki işgücü talebini dikkate alıp gelecekteki işgücü ihtiyacının ne olacağı konusunda
    tahmin yapar. Yönetsel değerlendirme, en alt kademe yöneticiden en üst kademe yöneticiye
    kadar tüm yöneticilerin yaptığı tahmin ve tartışmalardan elde edilebilir.
    Tabandan tavana öngörümleme. Bu yöntem, birim yöneticisinin istihdam gerekleri (ihtiyaç
    duyulan insan kaynağı) konusunda daha fazla bilgili olduğu varsayımına dayanır. Bu
    yöntemde, organizasyonda en alt kademeden başlayıp her bir kademenin personel ihtiyacı
    tahmin edilir ve sonuçta ihtiyaç duyulan personelin tam bir öngörümlemesi yapılmış olur.
    Delphi Yöntemi. Delphi yöntemi yönetsel görüşlerin bir araya getirilmesinden oluşmaktadır.
    Uzun dönemli planlamada etkili olarak kullanılan bu yönteme göre bir grup yönetici veya
    uzmanların insan kaynağı ihtiyacı konusunda görüşüne başvurulur. Örneğin, insan kaynağı
    ihtiyacı konusunda işletme yönetici ve uzmanlara ayrı ayrı sorular sorulur. Bu yönetici ve
    uzmanlar birbirinden ayrı ve bağımsız bir biçimde yazılı olarak soruları yanıtlar. Daha sonra
    cevaplar toplanır ve insan kaynağı ihtiyacı özetlenir. Eğer görüşler arasında çok önemli
    16
    farklılıklar varsa, bu özet görüşler yönetici ve uzmanlara geri gönderilir. Ortak bir görüş
    oluşuncaya kadar bu süreç devam eder.
    İstatistiksel Yöntemler. Öngörümlemede kullanılan tüm istatistiksel yöntemler geçmişe ait
    bilgilerin geleceğe yansıtılmasıdır. İki değişken arasındaki geçmiş ilişkideki eğilim saptanır
    ve bu eğilimin gelecektede de devam edeceği varsayılır.
    Yöntemlerden bir tanesi regresyon analizidir. Bu teknikte geçmişteki insan kaynakları
    ihtiyaç düzeyi ile bir veya birkaç değişken (örneğin, üretim miktarı, satış miktarı) arasındaki
    geçmiş ilişkilerin istatistiksel bir karşılaştırması yapılır ve personel ihtiyacı tespit edilir.
    Örneğin, geçmiş dönemde bir satış ekibindeki çalışan sayısı ile toplam satışlar arasındaki
    ilişki istatistiksel olarak tespit edilir ve gelecekte satışların %30 artması durumunda insan
    kaynağı ihtiyacının ne olacağı konusunda tahmin yapılır.
    İnsan kaynakları öngörülmemesi üç planlama dönemine göre yapılmaktadır. Bunlar
    kısa dönem, orta dönem ve uzun dönemdir. Altı aydan bir yıla kadar olan bir dönemi
    kapsayan kısa dönemli öngörülmeme en yaygın olarak kullanılan planlama dönemidir. Bu
    planlama dönemi birçok işletmede benimsenmektedir. Orta vadeli dönem 1-5 yıllık süreyi
    kapsarken, uzun vadeli dönem 5 yıldan daha fazla bir dönemi kapsar.
    İnsan Kaynakları Planlama Süreci
    İnsan kaynakları (İK) planlama süreci 7 aşamadan oluşmaktadır:
     İşletme stratejisi
     İnsan kaynakları planlaması
     Bilgi toplama ve analiz
     Arz ve talebi karşılaştırma ve dengeleme
    Personel talebini tahmin ve
    Personel arzını tahmin
     Bütçeye uyarlama
     Üst yönetimin onayı
     Nihai plan ve uygulama
     Kontrol ve değerlendirme
    Özetle, İK planlaması süreci işletme stratejilerinin belirlenmesi, bu stratejilere
    işletmeyi ulaştıracak insan kaynağı ihtiyacının (talep) ve bu ihtiyacın nereden
    karşılanacağının (arz) belirlenmesi, bu insan kaynakları planının uygulanması ve kontrolden
    oluşmaktadır.
    17
    Aşama 1: Bilgi Toplama ve Analiz
    İK planlama sürecine başlarken işletmenin iç ve dış çevre faktörleri ile ilgili bilgilerin
    toplanması gerekmektedir. Bu bilgiler geçmiş verilerden ve mevcut durumun
    gözlemlenmesinden elde edilir ve geleceğin öngörümlenmesinde (tahmininde) kullanılır.
    İK’nın bu aşamasında, işletmedeki mevcut personelin sayı ve nitelikleri ile mevcut işler
    hakkında bilgi toplanır ve envanter çalışması yapılır. Örneğin, böyle bir envanterin
    yapılmasıyla organizasyonun hangi kademesinde hangi ücret düzeyinde ne sayıda elaman
    çalıştığı, bunların yaş, cinsiyet, kıdem, beceri, öğrenim, mesleki yetişkimnlik durumlarıyla
    ilgili bilgi toplanır. Gelecekte boşalacak kadrolar için iç insan kaynaklarından yararlanılması
    durumunda bu bilgi stokuna eğitim başvurulur. Envanterin yapılması için gerekli veriler,
    örneğin, personel dosyalarındaki iş güncelerinden ve ücret bordrolarından elde edilebilir.
    Eğitim, öğrenim, iş koşulları, ücret, dil düzeyi, beceri gibi nitelikler hakkındaki bilgiler insan
    kaynakları bilgi sisteminden alınabilir. Pozisyonun gerekleri bilgisayara girilmeli ve çıktı,
    işletmede bu gerekleri karşılayacak insan kaynağının bir listesi olacaktır.
    Bu amaçla İK planlamasına başlamadan önce iş analizi çalışmaları yapılmalıdır. Mevcut
    işler incelenmeli ve bu işlerin gerektirdiği sayı ve özellikte eleman ihtiyacı tespit edilmelidir.
    Böylece işletmenin insan kaynakları açısından güçlü ve zayıf yönleri belirlenir.
    Aşama 2: İşgücü Talebini Öngörümleme
    İşgücü talebini öngörülmeme, işletme stratejisi ve iş ve ekonomik çevre şartları
    dikkate alınarak gelecekte (bir veya daha fazla yıl için) işletmenin ne sayıda ve nitelikte
    elemana ihtiyaç duyduğunu belirlemektir.
    Personel talebini (insan kaynakları talebini) belirlemek için iki yol belirlenmektedir: 1.
    İşletmenin bir bütün olarak personel talebini hesaplamak, 2. Bütünden ziyade işletmedeki her
    bir birimin personel ihtiyacını ayrı ayrı belirlemek. Örneğin, üretim miktarı, üretilen ürün
    çeşidi, satış hacmi, organizasyonda oluşturulan yeni iş ve fonksiyonlar, üretilecek yeni
    ürünler, kullanılacak yeni teknoloji işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı insangücü sayı ve
    niteliğini etkilemektedir. Örneğin, elektronik aletler üreten bir firmada insan kaynağı ihtiyacı
    (talebi) öngörülmeme çalışmaları üretilecek birim, gerçekleştirilecek satış, işleme konulacak
    belge miktarı hakkında bilgi toplamayı gerektirir. Buna göre geçmiş tecrübelere bağlı olarak
    1000 adet datashow imal etmek için, bir işletmede, 40 saatlik bir iş haftasında montaj
    işçilerinin 9.000 saatlik çalışmasını gerektiğini varsayalım. 9.000 toplam saati haftalık 40
    saate bölersek, 1000 datashow’u bir haftada üretmek için 225 montaj işçisine ihtiyaç
    duyulacağı söylenebilir. 40 saat burada işçilerin haftalık çalışması gereken işgücü saati olarak
    kabul edilmektedir. Eğer bu işi (1000 datashow üretimi) bir ayda bitirmek gerekiyorsa, 9000
    18
    toplam işgücü saati 160 aylık saate (40 haftalık saat x 4) bölünerek 57 montaj işçisine ihtiyaç
    duyulmaktadır.
    Öte yandan emeklilik, terfi, nakil, işten ayrılma (personel devri) ve devamsızlık gibi
    işgücü faktörleri personel açığına neden olmakta ve işletmenin ihtiyaç duyacağı personel
    sayısını ve işgücü talebini etkilemektedir.
    Aşama 3: İşgücü Arzını Öngörümleme
    İnsan kaynakları planlaması yapılırken sadece işgücü talebini öngörmek yani ihtiyaç
    duyulan personel sayı ve niteliklerini belirlemek yeterli değildir, işgücü arz tahmini de
    yapılmalıdır. Örneğin, West Coast’da faaliyet gösteren büyük bir imalat firması yeni bir
    fabrika kurmak için hazırlık yapıyordu. Analistler bu yeni üretim için gerekli uzun dönemli
    talebi belirlemişlerdir. Yeterli finansman mevcuttu ve makine ve teçhizat yerine
    yerleştirilmişti. Fakat üretime iki yıl başlanamadı. Yönetim önemli bir hata yapmıştı: İnsan
    kaynakları talebi öngörülmenmiş fakat insan kaynakları arzı analiz edilmemişti. Yeni
    fabrikayı işletmek için yerel işgücü piyasasında yeterli nitelikte eleman (işgören)
    bulunmamaktaydı. Yeni kurulmuş işlere başlamadan önce yeni işçilerin yoğun bir eğitim
    sürecine girmeleri gerekiyordu, bu da iki yıl almıştı.
    İnsan kaynakları arzı öngörülmeme ve yönetiminde iki teknik söz konusudur:
    Yukarıya doğru yeniden yerleştirme planlaması (replacement planning) ve
    Örgütsel yedekleme (terfi planı-succession planning).
    Organizasyonda bir pozisyon boşaldığında hemen pozisyonu doldurma ihtiyacı ortaya çıkar.
    Bir işletmede yedekleme planı yoksa boş pozisyonlar ya işletme dışından ya da pozisyon için
    hazır olmayanlarla doldurulabilir. Bu da performans yetersizliği, yüksek personel devir hızı,
    yüksek dış tedarik maliyetleri veya pozisyonu doldurmak için kaybedilen zaman olarak
    sonuçlanabilir.
    Yeniden yerleştirme şemaları, reaktif bir planlamadır ve belirli bir ihtiyacı karşılamaya
    yöneliktir. Yeniden yerleştirme planlamasında organizasyondaki pozisyonlarda hali hazırda
    yer alan ve gelecekte yer alması düşünülen çalışan organizasyon şemasında belirtilir. Olası
    terfiler personelin performansına göre saptanır. Mevcut yöneticiler ve yönetici adayları
    yeniden yerleştirme şemasında kadro ile iş ünvanı için sıralanırlar. Potansiyel yönetici
    adayları performansları ve ilerleme potansiyeline göre değerlendirilirler. Bir pozisyon
    boşaldığında listede bulunanlardan en uygun olan personel terfi ettirilerek pozisyon
    doldurulur.
    Örgütsel Yedekleme (Terfi planlaması): Örgütsel yedekleme üst yönetim pozisyonları için
    adayları belirleme ve bu pozisyonlara adayları bugünden hazırlama çalışmasıdır. Başka bir
    19
    deyişle, örgütsel yedekleme önemli profesyonel ve yönetsel pozisyonları doldurmak için
    yüksek gelişim potansiyeline sahip personeli bulma ve onu gelecek göreve hazırlama amacı
    taşıyan bir kariyer geliştirme faaliyetidir.
    Yeniden yerleştirme ile örgütsel yedekleme arasındaki fark, potansiyel yönetici
    adayını hazırlama ile ilgilidir. Yeniden yerleştirme planında yönetici adayı gelecek görevler
    için yetiştirilmez ve hazırlanmaz. Örgütsel yedekleme ise bir kariyer geliştirme faaliyetidir ve
    yönetici adayları gelecekteki görev için bugünden yetiştirilir ve geliştirilir. Bu yönü ile
    örgütsel yedekleme işletmenin gelecekteki yönetici ihtiyacını karşılamak amacıyla ihtiyaç
    duyulan liderlik pozisyonları için bir aday havuzu oluşturmaya yöneliktir. Herhangi bir
    pozisyon boşalmadan önce o pozisyona terfi ettirilmesi olası yönetici adayları eğitilip
    geliştirilerek hazırlanmaktadır. Pozisyon boşaldığı zaman aday havuzundan seçim yapılır.
    Aşama 4: Öngörümlenen Arz ve Talebi Dengeleme
    İnsan kaynakları arz ve talebi öngörü tahmini yapıldıktan sonra ikisi arasında
    karşılaştırma ve dengeleme yapmak gerekmektedir. Bu karşılaştırmada işgücü arzının insan
    kaynakları planı yapılan döneme ait işgücü ihtiyacını karşılayabilecek durumda olup olmadığı
    belirlenir.
    İşgücü arzının talebi karşılamayacağı ve işgücünün arzının talepten fazla olduğu
    durumda bazı önlemler alarak denge kurulur.
    İşgücü arz eksikliği. İç ve dış işgücü arzı talebi karşılamada yetersiz kalırsa çeşitli önlemler
    alınabilir:
     İşletme yeni işgücü piyasalarından yeni personel tedarik edebilir.
     İnternet yolu ile tedarik kullanılabilir.
     İşletme özendirici ücretler ve ödül programları ile işgücünü kendisine çekebilir.
     İşletmenin ihtiyaç duyduğu niteliklere sahip olmayan işgücü için özel eğitim
    programları düzenlenebilir.
    İçsel işgücü arz fazlalığı. Bazı alanlarda ve birimlerde içsel personel arzı işgücü talebinden
    fazla olabilir. Böyle bir durumda:
     Fazla işgücünün maliyeti hesaplanmalıdır.
     Personeli elden çıkarmanın maliyeti ve yöntemleri değerlendirilmelidir.
     İşgücü kullanımında değişiklikler düşünülür. Yeniden eğitme ve geliştirme, yeniden
    yerleştirmenin maliyetleri ve uygulanabilirliği incelenir.
     Haftalık çalışma saatleri azaltılabilir. 40 saat haftalık çalışma yerine, örneğin her
    işgörenin çalışma saati günde 1 saat azaltılabilir.
    20
     Bazı çalışanlar erken emekliliğe sevkedilebilir.
    Aşama 5: Bütçeye Uyarlama
    İşletmenin işgücü arz ve talebini dengeleyip insan kaynakları planlama çalışmasını
    sona erdirmeden önce bütçe olanakları değerlendirilmelidir. Çünkü insan kaynakları
    planlaması bütçe olanakları ile sınırlıdır. Başka bir deyişle, insangücü ihtiyacını karşılama ve
    bunun maliyeti, işletmenin işgücü harcamaları için bütçede öngördüğü pay ile sınırlıdır.
    Aşama 6: Üst Yönetimin Onayı, Nihai İK Planı ve Uygulama
    Bütün bu çalışmalar yapıldıktan sonra iş, meslek, fonksiyon, ücret skalası vb.
    ölçeklere göre ayrıntılı ve ne kadar sayıda personel istihdam edilmesinin uygun olacağını
    belirten bir insan kaynakları planı yapılabilir. Böyle bir plan sayesinde:
     Gelecekte ortaya çıkacak, ortadan kalkacak veya değişecek işler,
     Yeniden yerleştirme veya yeniden eğitim programları,
     Yönetim kademelerinde zorunlu değişiklikler,
     Eğitim ihtiyaçları,
     Tedarik ve emeklilik programları,
    uygulamaya konulabilir.
    Plan tamamlanıp üst yönetim tarafından onaylandıktan sonra tüm birim yöneticilerine
    iletilir.
    Aşama 7: Kontrol ve Değerlendirme
    İK planlaması kontrol ve değerlendirmenin ölçüm kriterleri şunlar olabilir:
     Kadro ihtiyacı ve fiili durum,
     İşletme amaçları ile işletme verimlilik düzeyi (amaçlara ulaşma düzeyi)
     Personel akış ve personel devir oranı
     Beklenen çıktılar ile elde edilen program sonuçlarının karşılaştırılması (çıktı: artan
    başvuru sayısı, azalan personel devir hızı, iyileştirilmiş tedarik ve yerleştirme
    rasyoları)
     Bütçe ile işgücü ve program maliyetlerini karşılaştırma.
    Bu kriterlere göre yapılan değerlendirmeler sonucunda programdan sapmalar söz konusu ise
    sapmaların nedeni araştırılır. Örneğin, yoğun tedarik ve iş ilanları karşısında, pozisyon için
    yetersiz başvuru olursa bunun nedenleri araştırılır.
    21
    Örnek Olay: İŞGÜCÜ 20081
    Çağ Telekominikasyon Şirketi büyük bir insan kaynakları planlaması problemi ile
    karşı karşıya bulunmaktadır. Şirket şu anda 2008 yılı için planlama çalışmaları yapmaktadır.
    “İşgücü 2008”de tahmin edilen işgücünün şirket trendlerine bakıldığında açık bir şekilde
    bugünkünden çok farklı olacağı anlaşılmaktadır. İnsan kaynakları planlamasından sorumlu
    müdür olan Serhat Koç bu konuda veriler toplamakta ve üst düzey yöneticiler nitelikli
    personelin temin edilebilirliği ile yakından ilgilenmektedir. Nitelikli personel şirketin iletişim
    sektöründe dünya çapında bir numara olmak konusundaki stratejik hedefini
    gerçekleştirmesinde yaşamsal bir öneme sahiptir.
    Serhat Bey işgücündeki değişikliklerin şirket için neden çok önemli olduğunu İnsan
    Kaynakları’ndan sorumlu yönetici olan Burcu Can’a gönderdiği bir notta açıklamıştır. İlk
    olarak stratejik işletme tahminleri temel iletişim hizmetlerinde rekabetin yoğunlaşacağını ve
    video-konferans gibi ileri teknoloji ürünlerine olan talebin artacağını göstermektedir. İkinci
    olarak, nüfus yapısındaki değişimler (demografik değişim) işgücünün bileşimini önemli
    ölçüde etkileyecek. Üçüncü olarak, hizmet sektörü çalışanları için olan talep nitelikli personel
    sayısını aşacak ve böylece nitelikli personel için rekabet şiddetlenecektir.
    Çevresel tarama yapan İşgücü 2008 takımı Serhat Bey’in yönetiminde çeşitli veriler
    toplamıştır. Çevresel taramada öngörümleme teknikleri ve istatistiksel yaklaşımlar
    kullanılmıştır. Uzmanlardan gelecek için öngörümlemeler yapmaları ya da senaryolar
    geliştirmeleri istenmiştir. Geçmiş yıllar verilerinden trendleri anlayabilmek için istatistiksel
    analizler kullanılmıştır. İşgücü 2008 tarafından yapılan tarama şu trendleri ortaya koymuştur:
     İşgücünün büyüme oranı nüfus yaşlandıkça düşmektedir. İşverenlerin bakış açısından
    bu durum emek piyasalarının daralmasıdır.
     Çalışanların ortalama yaşı 1987’de 32’den 2008 yılında 36’ya yükselecek. Buna göre
    işgücü orta yaşlı olmaktadır. Çağ Telekominikasyon’da işgücü ortalama yaşı 41’dir.
     Çağ Telekominikasyon çalışanları giderek artan sayıda emekli olmaktadır. 2008 yılına
    gelindiğinde bütün birimlerde çalışanların %40’ı emekli olmaya hak kazanacaktır.
    “Yeni teknolojiler” biriminde bu oran %63’ü bulacaktır.
     2008 yılına gelindiğinde işgücünün %29’unu kadınlar oluşturacak.
     2008 yılında işgücünün öğrenim düzeyi %10 artmış olacak.
     Çağ Telekominikasyon bilgi çağına girdikçe yeni beceriler gerektiren yeni görevler
    ortaya çıkacak.
    1Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6. Baskı, s.145.
    22
     En hızlı gelişen meslekler bilgisayar servis teknisyenliği (%96), hukuk danışmanlığı
    (85), bilgisayar sistem analistliği (%77)’dir.
     Çifte gelirli ve tek kişilik ailelerin sayısı artmaktadır. Çocuk bakımı ve çifte gelirli
    aileler için destek hizmetleri talebi yükselecektir.
     Şirketler yurtdışı pazarları aradıkça küreselleşme yönünde güçlü bir trend oluşacaktır.
    1994’te dünya üretim hasılasının %20’sini Amerika gerçekleştirmekte iken bu oran
    1960’da %40 idi. Çağ Telekominikasyon kültürel çeşitliliğe duyarlı, birden fazla dil
    bilen, dünya pazarları hakkında bilgili olan ve dışarıda çalışmaya istekli olan
    elemanlara ihtiyaç duyacaktır.
    Serhat Bey çevresel tarama sonucu ulaşılan verileri ve trendleri yedi kişiden oluşan
    “İşgücü 2008” takımına iletti. Takımın her üyesi bu verilere aşina olmasına karşın ilk kez
    böyle bir derleme ile karşılaşmıştır. Şimdi grup bu trendler üzerinde çalışarak Çağ
    Telekominikasyon için insan kaynakları planlama programları geliştirmelidir.
    Tartışma Soruları
    1. Serhat2ın toplamış olduğu veriler Çağ Telekominikasyon için gerçekten yararlı mıdır?
    Nasıl?
    2. Çağ Telekominikasyon değişen demografik faktörlerle başa çıkabilmek için ne gibi
    programları uygulamaya koymalıdır?
    3. Başlatılacak olan programlar uzun vadeli midir? İlk olarak hangi program
    başlatılmalıdır?
    4. Diğer verileri toplamak için başka bir çevre taraması yapılmalı mıdır?
    2.BÖLÜM
    İŞE ALMA ve SEÇME
    İşgören bulma ve seçme bireysel yetenekleri olan, örgütsel amaç ve kültürle uyumlu
    ve işini etkili yürütme kapasitesine sahip uygun kişileri örgüte katmayı hedeflemekte ve
    uygun kişiyi seçmek için bireysel farklılıkları dikkate almaktadır. Bu farklılıklar ile adayın
    olası örgütsel davranışları bütünleştirilmelidir. Bireyin yeteneği ve işi yürütme kapasitesi onu
    farklı kılan özellikleridir. Bu nedenle, ilk aşamada adayın yetenekleri ölçülmeli ve ondan
    sonra eğitime alınmalıdır. Eğitimde davranışları gözlenmeli ve performansı göz önüne
    23
    alınarak, örgütsel ihtiyaçlar ışığında işe alma kararı verilmelidir. Bir personel seçme sürecinin
    temel amacı, örgütteki işlerle adayları başarı ile eşleştirme olmalıdır.
    İşgören bulma ve seçme adayın örgüte karşı tutumunu etkiler. Çünkü örgütle ilk
    tanışma ve iletişim bu süreçte gerçekleşmektedir. İlk izlenimler olumluysa bunun örgütsel
    bağlılığa dönüşme olasılığı yüksektir. Olumsuz izlenimler ise adayın daha başlangıçta örgütü
    terk etmesi ve çalışmak için tercih etmemesi ile sonuçlanır. Personeli işe alacak yöneticinin
    davranışları yönetsel uygulamalar ve adayın yeterliliğini değerlendirme süreci adayın tutum
    ve davranışlarını etkilemektedir. Personeli işe alacak yöneticinin iş ve adaylar hakkındaki
    bilgisi, örgüte daha sonraki iş başvurularını etkiler ve adayın iş teklifini kabul etmesini sağlar.
    Örgüt tercihinde, seçme kararı kalitesi ve seçme süreci sonucu alınan işe alma kararına olan
    güven etkili rol oynar. Bu nedenle işgören bulma uygulaması insan kaynakları alanında
    yaygın araştırma konusu olmuş, araştırmalar daha çok, adayın örgütte ve işte hangi özellikleri
    aradığı üzerine odaklanmıştır. Bu özellikler potansiyel iş tekliflerinden birini seçmede
    belirleyici olmaktadır.
    Adayları değerlemede kullanılan faktörler ve seçme stratejileri adayın nitelik, yetenek
    ve davranışlarına odaklanmalıdır (Hanisch, Hulin, 1994: 768). Çünkü bu kriterler gelecek
    örgütsel davranışları anlamada yardımcı olmaktadır.
    Örgütler işgören bulma ve seçmeyi, hem örgütü çekici kılmak hem de potansiyel bir
    çalışan olarak adayların tatminlerini artırmak için kullanmalıdır. Çünkü örgütsel işleyiş ve
    değerler hakkında ilk düşünceler bu süreçte doğar. Örneğin adalet ve hakedenin işe alınması
    sonucu doğan olumlu düşünceler, örgütle kurulacak bir duygusal bağın temellerini oluşturur.
    Örgüt içi ve dışı referanslar, iş ilanları, testler, mülakat ve başvuru formlarındaki
    bilgilerin analizi işgören bulma ve seçmede yoğun olarak kullanılan yöntemlerdir.
    En genel teknik tanıdık referansı ve iş duyurularıdır. Örgüt içi ve dışı referans etkili
    bir yöntemdir çünkü referans kaynağı hem örgütü hem de adayı tanımakta ve her ikisinin
    özelliklerini ve isteklerini eşleştirmektedir. Duyurular ise istenen nitelikleri açıkca belirtmeli
    ve örgütsel ihtiyaçlara uygun tasarımlanmalıdır. Ayrıca, örgütsel değer ve hedefleri
    içermelidir. Böylece yeni elemanla örgüt arasında doğabilecek olası çatışmalar önlenir.
    Benzer değer ve hedeflere sahip bireyler ve örgütler birbirini çekmesi, aday-örgüt uyumunu
    kolaylaştırır. Aday-örgüt uyumu ile işe alma kararı arasında ilişki vardır ve yüksek uyuma
    sahip adayların işe alınmaktadır. Örgütün çekiciliğini artırmak için adaylarda ve işe
    alınanlarda yaş, cinsiyet ve ırk açısından çeşitlilik sağlanmalıdır.
    Testte dikkat edilmesi gerekli nokta geçerlilik ve güvenilirliliktir. Geçerlilik, bir testin
    neyi ölçmeyi hedeflemişse onu ölçmedeki başarısıdır. Buna göre geçerlilik, test skorları ve
    24
    ölçek kriterler arasındaki ilişki olarak tanımlanabilir. Başka bir deyişle, test sonucu ile işe
    alınan adayın iş başarısı arasında paralellik varsa test geçerlidir. Güvenilirlik ise, ölçümün,
    adaylarda aranılan nitelikleri ölçmesi ve her defasında aynı sonucu vermesidir. Bu amaçla,
    test içeriği genel ve basit olmamalıdır. Aday örgütte istihdam edildiğinde testi başarmış
    kişinin performansı yüksek olmalıdır. Test ayrıca, adayın örgütsel davranışlarını tahmin etme
    olanağını yönetime tanımalı ve adayın örgütsel davranışlarını yönetmeye yardım edecek
    bilgileri sağlamalıdır. Bu amaçla davranışların temelini oluşturan birey özellikleri ortaya
    çıkarılmalıdır. Adaydaki bilgi, beceri ve yeterlilikler de seçme testlerinde ölçülmelidir.
    Yalnızca tek aşamalı test uygulanmamalı, adayın önce yetenekleri ölçülmeli sonra da
    davranışlarını belirlemek amacıyla eğitim programına alınmalıdır. Örgütsel ihtiyaçlar
    ışığında, eğitim performansı ve eğitim davranışları gözetilerek işe alma kararı verilmelidir.
    Bütün bu ölçümler sonucu testin geçerlilik ve güvenilirliği artar ve adayın istenen performansı
    gösterip gösteremeyeceği anlaşılır.
    Sadece geleneksel testler değil, bilgisayar testleri, özgeçmiş bilgilerini kullanma,
    fiziksel güç kullanımı isteyen işler için fiziksel performans testlerinin kullanımı ve işle ilişkili
    tıbbi standartları içeren çağdaş testler de seçme sürecinde kullanılmalıdır. Çünkü çağdaş
    testler, adayların işle ilgili kriterleri karşılayıp karşılamadığını ve yeterli niteliklere sahip olup
    olmadıklarını ortaya çıkarır. İşle ilgili kriterleri karşılayan adayların yeterli olduğuna ve
    yüksek performans göstereceğine olan güven artar. Çağdaş testlerde işle ilgili bilgi ve
    nitelikler içerilmesi olası performans hakkında yorum yapmaya imkan tanımaktadır.
    Kriterlerin işle ilişkili olması ve performans hakkında fikir vermesi testin etkililiğini artırır.
    Bu yararlarından dolayı çağdaş testler işgören bulma ve seçmede yoğun olarak kullanılmalı ve
    yaş, cinsiyet, ırk ayırımı yapılmamalıdır. Bu kapsamda, adayın davranışlarını hesaba katma
    ayrımcılık problemini azaltabilir.
    Çağdaş testlerin performans hakkında fikir vermesi, bu testlerin ölçme gücünü
    artırmaktadır. Çağdaş testlerin otomatik puanlama yapma, kümülatif değerler elde etme, veri
    tabanı yönetimi sağlama gibi özelliklere sahip olması ölçme gücünü artırır ve geleneksel
    testlerin değerlemesine yardımcı olur. Çağdaş testler ayrıca, adayların yetenekleri hakkında
    bilgi toplamaya yönelik testler uygular. Örneğin adayın testteki hızını ve hafıza kapasitesini
    ölçerek yetenekleri tespit eder. Her adaya özgü değişik sorular yöneltilir ve aday doğru
    cevaplarsa daha zor, yanlış cevaplarsa daha kolay soru sorulur. Çağdaş testlerde, geleneksel
    testlerle ölçülemeyen zaman yönetimi, dikkat, konsantrasyon, zaman kısıtı altında gösterilen
    performans gibi yetenek ve yeterlilikler ölçülür.
    25
    Geleneksel testler seçme etkililiğini azaltması, adayın işgören bulma ve seçme
    sürecinden duyduğu tatmini düşürmektedir. Aalternatif olarak test puanları gruplanabilir.
    Geleneksel testlerde adaylar puana göre sıralanır, içlerinden en yüksek puanlara sahip olanlar
    seçilir. Bu adaylarda seçmeye karşı olumsuz tutuma neden olabilir. Bunu önlemek için
    puanlar gruplanmalı, örneğin, 91 ile 100 arasında puan alan adaylar benzer değerlemeye tabi
    olmalı ve testi başardığı kabul edilmelidir. Gruplamada test puanları arasındaki farklar ihmal
    edilir ve aralarında anlamlı fark olmayan puanlar eşit kabul edilir. Ayrıca, testlerde örgütsel
    değerleri benimseme derecesinin de ölçülmesi seçme etkililiğini artırır. Çünkü başarı güdüsü,
    dürüstlük, ilgi ve eşitlik gibi örgütsel değerler ve birey-örgüt uyumu ve işe alınma arasında
    ilişki vardır. Aday ve örgütün çalışma değerleri arasındaki yakınlaşma olarak tanımlanan
    birey-örgüt uyumu işe alma kararını etkiler.
    Test sonuçları ile bağlantılı olarak mülakat yöntemi de işgören bulma ve seçmede
    yoğun olarak kullanılmaktadır. Mülakat materyalleri kapsamlı mülakat rehberini ve standart
    değerleme formlarını içermelidir. Mülakatta aday hakkındaki tüm bilgiler ve değerleme
    kriterleri yürütülecek işle ilgili olmalıdır. Geçmiş iş tecrübesi, eğitim, iş ve okul dışındaki
    faaliyetler, işle ve sektörle ilgili geçmiş tecrübeler ve adayın vizyon ve hedefleri mülakatta
    değerlemeye alınmalıdır.
    Önyargı mülakatta rastlanan sık hatalardan biridir. Personeli işe alacak yöneticinin
    eğitim alarak aday hakkında bilgi toplama ve yorumlamayı öğrenmesi mülakat hatalarını
    azaltır. Personeli işe alacak yönetici mülakatı yönetmede başarısız olursa adaylar bütün
    örgütün iyi olmadığını düşünebilir. Kötü sunum, mülakat materyallerini iyi organize etmeme,
    mülakata iyi hazırlanmama, tecrübesizlik ve akıcı konuşmama olumsuz izlenimlerin
    kaynağıdır. Mülakatta ayrıca adalete önem verilmelidir. İş başarısı olasılığı aynı olan
    adayların işe alınma olasılığı aynı değilse bir adaletsizlik var demektir.
    Mülakat sürecinde adaylara davranış, işe alındıktan sonra kurulan iletişim, örgütsel
    bilgilerin gerçekliği ve adayın yeterliliğini değerleme gibi yönetsel süreçlerden mülakatı
    yönetirken yararlanılmalıdır. Bu süreçler adayın tutum ve örgüt tercihinde belirleyici olur. Bu
    nedenle etkili mülakat hedefine ulaşmak için tüm bilgiler personeli işe alacak yöneticiye
    sağlanmalıdır. Çünkü bu bilgiler kulanılarak aday hakkında yorum yapılır. Bilgilerin ve adayı
    değerleme kriterlerinin işle ilgili olması doğru kişinin seçilmesine zemin hazırlar. Örneğin,
    geçmiş iş tecrübesi, eğitim, iş ve okul dışındaki faaliyetler, o işle ve sektörle ilgili geçmiş
    tecrübeler, vizyon ve hedefler mülakatta değerlendirilmelidir. Adayın kişiliği de değerlemeye
    alınabilir. Kişilik ölçümü, birey-örgüt uyumunu anlamada ve adaylar arasındaki bireysel
    farklılıkları ortaya çıkarmada yardımcı olur: Mülakatta yalnızca yeteneklere odaklanılmaması,
    26
    kişiliğin test edilmesi ve durumsal koşullara uyumun ölçülmesi etkili seçim için gereklidir.
    Çünkü durumsal koşullar potansiyel çalışanın yetenek, kişilik ve davranışlarını etkiler.
    Bu genel incelemelere ek olarak, adayın iş disiplini, örgütsel motivasyonu ve sosyal
    ilişki kurma yeteneği de incelenmelidir. Testler, adayın geçmişi, mülakat ve diğer kaynaklar
    seçme kararını almaya yardımcı bilgiler sağlar. Diğer kaynaklara örnek olarak, biyografik
    bilgi sağlayan veri formu ve simulasyon yöntemi gösterilebilir. Simülasyon yöntemi iş
    öğelerine tepkiyi ölçer, görevin içeriğini öğrenmeye yardımcı olur ve adayın davranışları ve
    olası performansı hakkında bilgi sağlar. Bu bilgiler sayesinde adayın güçlü ve zayıf yönlerinin
    belirlenmesi mülakat geçerliliğini artırır.
    Birden çok personeli işe alacak yönetici adayın yeterliliği konusunda bağımsız olarak
    aynı sonuca ulaşıyorsa, mülakat geçerlidir. Bu nedenle seçme sürecinde içerilen tüm
    faaliyetlerde standart yöntemler kullanılmalıdır. Her personeli işe alacak yönetici kendi
    yöntemini uygulamamalı ve bir birliktelik sağlanmalıdır. Bu amaca yönelik oluşturulacak bir
    mülakat rehberinde yöneticiye, faaliyet ve tutumların ve bunların işe uygunluğunun ölçülmesi
    gerektiği açıklanmalıdır. Çünkü yöneticiler, mülakat rehberinin kendilerine yol gösterdiğini,
    mülakatın gereksiz uzamasından kendilerini koruduğunu ve kendilerine uygun ve etkili bilgi
    toplama imkanı tanıdığını belirtmişlerdir.
    Personeli işe alacak yöneticinin mülakat üzerine eğitim alması, önyargı tutumunu
    önleyerek değerleme hatalarını azaltır. Çünkü personeli işe alacak yönetici, eğitimle, aday
    hakkında bilgi toplama ve bilgi yorumlamayı öğrenmektedir. Eğitim mülakatın önemini,
    uygun mülakat tekniklerini, mülakat rehberini incelemeyi, mülakatta iyi dinleyici olma ve
    adayları değerleme yöntemlerini, değerlemeleri tartışma ve halo, höşgörü, önyargı gibi
    değerleme hatalarını kontrol etmeyi, mülakat rehberinden yararlanmayı ve rol oynama
    faaliyetine katılım gibi konuları içermelidir. Rol oynama ile birey-iş uyum derecesi ve işin
    gerektirdiği niteliklerin varlığı ölçülebilir.
    Personeli işe alacak yöneticinin yaşı, ünvanı ve sunum yeterliliği örgüt hakkındaki ilk
    izlenimler üzerinde anlamlı etkiye sahiptir. Personeli işe alacak yöneticinin aday nezdinde
    örgütün bir temsilcisi olması nedeniyle ve mülakatı iyi yönetememesi sonucu, aday, bütün
    örgütün iyi olmadığını düşünebilir. Bu izlenimler örgütü çalışılacak yer olarak tercih etmede
    belirleyici olur. Kötü sunum, mülakat materyallerinin iyi organize edilmemesi, mülakata iyi
    hazırlanmama, tecrübesiz olma, akıcı konuşmama ve görüşmeyi kötü yönetme olumsuz
    izlenimlerin kaynağıdır. Mülakatta hem adaylar hem de iş hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olma
    adayları etkilemektedir. Öğrencilerin %55’i çoğu personeli işe alacak yöneticinin kendi
    CV’sini hiç okumadığını düşünmektedir. Eleştirileri ise örgüt ve iş hakkında ayrıntılı bilgi
    27
    sağlanmadığına ve genel cümleler kurulduğuna yoğunlaşmaktadır. Yukarıda belirtilen
    özelliklerin personeli işe alacak yöneticide varlığı işgören bulma ve seçmenin başarısını
    artırır. Seçmede etkililik sağlamak ve hataları azaltmak için, mülakatta daha çok durumsal
    koşullar karşısında adayın davranışlarının ölçülmelidir: Çünkü mülakatlardaki ortak hata, iş
    ile ilişkili özelliklerin ölçülmemesidir
    Personeli işe alacak yöneticinin halo etkisi, ilk izlenim etkisi gibi değerleme
    yanlışlarına düşmesi de olasıdır. Durumsal mülakat, davranışları dikkate almakta ve bu
    hataları azaltmaktadır. Adaya bir durumsal koşul belirtilip nasıl tepki göstereceğinin
    sorulması ve o durumda nasıl davranacağının kaydedilmesi ölçme güvenilirliğini yükseltir.
    Durumsal mülakatlar geleneksel mülakatlara göre adayları değerlemede daha etkilidir.
    Durumsal koşulları dikkate alan mülakatlar sayesinde farklı personeli işe alacak yöneticiler
    değerlemede benzer sonuçlara ulaşmışlardır.
    İşte başarı olasılığı aynı olan adayların, işe alınma olasılığının aynı olmaması
    adaletsizliği göstermektedir. Oysa, yaş, cinsiyet, ırk ayrımcılığına düşülebilmektedir.
    Personeli işe alacak yöneticilerin yaş faktörüne göre adayları elemeleri seçmede bir sorun
    olarak ortaya çıkmaktadır. Örneğin, bir grup deneğe adayların yaşı hakkında bilgi vermiş,
    diğerine vermemiştir. Yaş hakkında bilgi verilen yönetici ve öğrenci grubu yaş ayrımcılığı
    yapmışlardır. Yöneticiler, yaş hakkında bilgi verilmeyen grupta düşük statülü işler için genç
    adayları, öğrenciler ise yaşlı adayları tercih etmişlerdir. Yaşla ilgili bilgi verilen grupta
    yöneticiler düşük statülü işler için yaşlı adayları, öğrenciler ise hem düşük hem yüksek statülü
    işler için genç adayları seçmişlerdir.
    Yaş, cinsiyet, ırk gibi demografik faktörler adayları değerlemede bir önyargı unsuru
    olmaktadır. Yaş ayrımcılığı düşük statülü işlerde belirginleşmekte ve genç adaylar yaşlı
    adaylara göre işe almada daha çok tercih edilmektedir. Yaşlı adaylar işin gerektirdiği tecrübe,
    beceri ve yeterlilik gibi niteliklere sahip olmalarına rağmen, gençler tercih unsuru olmaktadır.
    Öte yandan, işe almada yaşlı adaylara prim tanındığını gösteren bulgular da vardır. Sonuç
    olarak, yaş anlamlı bir önyargı kaynağı olmaktadır. Personeli işe alacak yöneticilere, adayın
    yaşı hakkında bilgi verilmesi önyargının kaynağını oluşturmaktadır.
    İşgören bulma ve seçmede alternatif bir yöntem, özgeçmiş bilgileridir. Bu adayları
    gruplamada ve demografik araştırmalar yürütmede yardımcı olur. İş gerekleri ve demografik
    bilgiler uyumlaştırılarak adayın o iş için uygunluğu tespit edilir. Geçmiş veriler adaylar
    arasındaki farklılıkları ortaya çıkararak gruplamayı sağlar. Farklı gruptaki aday için farklı
    seçme kriterleri uygulanır. Böylece örgüte ve işe uyumu test edilerek istihdam edilen adayın,
    yüksek performans gösterme olasılığı artar.
    28
    Uygulamada çoğu seçme süreci yetenek testinden ve mülakattan oluşur. Yeni
    çalışandan istenen verimi sağlamak için, yetenek testine ek olarak bir eğitim programı da
    uygulanmalıdır. Seçme sürecine eğitim dahil edilerek gelecek örgütsel davranışların tahmin
    edilmesi ayrımcılığı azaltır. Aday, ilk aşamada yeteneğine göre seçilip eğitime alınmalı ve
    sonra eğitimde kendisine davranış örnekleri sunulmalı ve model alması istenmelidir. Bu iki
    aşamalı süreçte gösterilen çaba, gelecek iş performansı hakkında bilgi sağlar. Yetenek testi,
    eğitim programı ve eğitim performansının bütünleştirilmesi, iş başarısını tahmin etmeye
    yardımcı olur.
    Bu türden modern seçme uygulamalarında aranan nitelikte aday seçme olasılığı
    yüksektir. Bu nedenle, 1920’lerden itibaren yeni seçme yöntemleri bulma çalışmaları
    yoğunlaşmış ve aranan nitelikteki adayı seçme çabaları psikolojik ve ekonomik olmak üzere
    iki boyuta odaklanmıştır. Psikolojik boyut adayın uygunluğunu saptamakta, ekonomik boyut
    ise maliyet-kar analizi yapmaktadır. Seçmenin işyeri tutumlarını etkilemesi bu çalışmaların
    önemini ortaya çıkarmaktadır. Modern yaklaşımlar ile üst düzey adayların örgüte çekilmesi
    sonucu, gelir elde etmek için ihtiyaç duyulan yüksek becerili insanlar işe alınır. İstenen
    performansı gösteren ve örgütsel hedeflere katkıda bulunan becerili adayların işe alınması ile
    örgütsel performans artar.
    Böylesi işgören bulma ve seçme yöntemlerinin Türkiye ve Avrupa’da kullanımı şöyle
    gerçekleşmektedir:
    Tablo 2. Türkiye ve Avrupa’da İşgören Bulma ve Seçmede Kullanılan Yöntemler
    Türkiye Avrupa
    Kişisel bağlantılar ve tanıdıklar %92 %85
    Şirket dışı duyuru, ilan ve tanıtım %86 %96
    Şirket içi duyuru %76 %85
    İnternet %64 %64
    İşe alım danışmanlık şirketleri %63 %81
    Kariyer günleri, okullarla bağlantı %47 %66
    Yedekleme planı %45 %46
    İş ve işçi bulma kurumu %40 %56
    Kaynak: PriceWaterhouseCoopers, 2000 Türkiye Raporu: 23
    PriceWaterhouseCoopers (2000) bu tabloyu şöyle yorumlamaktadır: İlk iki teknik
    Türkiye ve Avrupa’da en sık rastlanan metoddur. Danışmanlık şirketi kullanımı Avrupa’da
    29
    çok daha yüksektir. Türkiye’de işgören bulma sürecinde henüz yeterince profesyonel
    olunmadığı burada düşünülebilir. Başka deyişle işgören bulma, uzman profesyonel
    danışmanlık şirketlerine bırakılmamaktadır.Avrupa’da kariyer günlerine katılım ve
    üniversitelerle bağlantı yüzdesi daha yüksektir. Avrupa şirketleri nitelikli işgücünü,
    kaynağında aramakta ve örgüte katmaktadır. İnternetten istihdamda aynı oranda
    yararlanılmaktadır. İş ve işçi kurumları Avrupa’da daha etkindir. İstihdam olanaklarının
    Avrupa’da daha fazla olması, kurumların aktifliğinde rol oynayabilir.
    İşe alma yöntem ve kaynağı olarak çalışan referansları, akraba ve arkadaş referansları,
    adayların gönderdikleri özgeçmişler ve işletmeye doğrudan yapılan başvurular şeklinde
    biçimsel olmayan referans grupları ile iş bulma merkezleri, sendikalar, okullardaki kariyer
    merkezleri, radyo, televizyon, gazete ve dergilerdeki iş ilanları şeklinde örneklenebilecek
    biçimsel referans gruplarından yararlanılabilir. İşe alma kaynağı aday kalitesinde belirleyici
    olmakta ve işe alma sürecinin etkililiğini artırmaktadır. İşe alma kaynağı ile aday kalitesi
    arasında anlamlı ilişki, işe alma kaynağının adayı yakından tanımasında ve adayın nitelikleri
    hakkında bilgi sahibi olmasında gizlidir. İş bulma merkezi, bölge müdürü, satış müdürü
    aracılığı ile ya da kendiliğinden iş başvurusunda bulunan adayların özgeçmiş verilerindeki
    kalite, diğer referans kaynaklarını aracılığı ile başvuran adaylardan daha yüksektir. En çok
    kullanılan işe alma kaynağı gazete ilanlarıdır, en az kullanılan ise ofis görevlileri referansıdır.
    Örgütlerde personel seçme sürecinde daha çok biçimsel olmayan kaynaklardan
    yararlanılmaktadır. Biçimsel olmayan kaynaklarca önerilen adayların işe alınma oranı
    biçimsel kaynaklara göre daha yüksektir. Fakat, işe alma kaynakları ile örgütte kalma arasında
    anlamlı ilişki yoktur.
    İşgören bulma ve seçme sürecinde personeli işe alacak yöneticinin davranışları,
    yönetsel uygulamalar ve bireysel yeterliliği değerlendirme süreci adayın tutum ve
    davranışlarını etkilemektedir. Personeli işe alacak yöneticinin iş ve adaylar hakkındaki bilgisi
    hem örgüte daha sonraki iş başvurularını hem de adayın iş teklifini kabul etme kararını etkiler.
    İşgören bulma ve seçme süreci sonucunda alınan karara olan güven, adayın örgütü tercih
    etmesinde etkili rol oynar. Bu nedenle işgören bulma ve seçme uygulaması insan kaynakları
    alanında yaygın araştırma konusu olmuş, araştırmalar adayın örgütte ve işte hangi özellikleri
    aradığı üzerine odaklanmıştır. Örneğin testlerde puanların gruplanması işgören bulma ve
    seçme sürecinden duyulan tatmini artırmaktadır. Çünkü gruplama ile örgüte başvuranlar
    arasından çok farklı özelliklere sahip olan bireyler seçilebilir.
    Örgütlerin en önemli sorunu, kendilerini yetenekli bireylere cazip kılmak için herhangi
    bir girişimde bulunmamalarıdır. Örgütler kendilerini çekici kılmazlarsa yaşamları sona
    30
    erebilir. Bu amaçla coğrafi konum veya ücret yönetimi gibi konularda örgüt kendini
    iyileştirebilir. Ya da, yaratıcı ve yenilikçi işe alma programı kaliteli çalışanları örgüte
    çekebilir. Adayın beklentileri karşılanarak ve motivasyonu yükseltilerek örgüt çalışılacak
    işyeri haline gelebilir. Örneğin, iş hakkında pozitif veya negatif bilgi sağlanarak beklentileri
    karşılanır. Çalışan referansının bu noktada iş hakkında gerçekci bilgiler sağladığı
    varsayılmaktadır.
    İşe alma ve seçmede yapılan yönetsel uygulamaların adaylar üzerindeki etki ve
    sonuçlarını inceleyen çalışmalar şöyle özetlenebilir: Adayların bir işletmeyi tercih etmesinde
    temel neden personeli işe alacak yöneticinin tutum ve davranışlarıdır. Personeli işe alacak
    yöneticinin, adaylar hakkında ve örgütteki boş pozisyon konusunda bilgiye sahip olması iş
    başvurularını etkilemektedir. En az beş kez görüşmeye girmiş öğrencilerin %55’i, personeli
    işe alacak yöneticinin kendi CV’lerini hiç okumadığına inanmaktadır. Personeli işe alacak
    yöneticinin kişiliği, hitabeti ve yeterli olması adayları etkilemekte, iş teklifini kabul etmelerini
    sağlamakta ve örgüt hakkındaki düşüncelerini değiştirmektedir. Personeli işe alacak
    yöneticinin yaşı ve ünvanı da önemlidir. Personeli işe alacak yönetici eğer gençse, hitabetinin
    yetersiz olması adaylar için o kadar önem taşımamaktadır. Ünvan ise bireysel yeterliliği
    konusunda bilgi sağlamaktadır. Örneğin, personeli işe alacak yöneticiyi “işe alma direktörü”
    olarak tanıtmak, ünvanın hiç söylenilmediği duruma göre, adaylarda olumlu izlenim
    bırakmaktadır. Mülakatta adaylar daha fazla konuşmalı, kendisini tanıtma ve ispat etme fırsatı
    bireye tanınmalıdır. Strese neden olan, düşmanca ve tehditkar soruları adaylar sevmemektedir.
    Bunun yerine, adayların CV’leri, bireysel yeterliliği hakkında tartışılmalı ve alınan akademik
    dersler, önceki iş tecrübeleri ve işin özellikleri üzerine konuşulmalıdır. İşgören bulma
    testlerinin işle ilgili konuları içermesi adaylar tarafından olumlu karşılanmaktadır. Metal işçisi
    alım testinde, yazılı sınav yerine, bir iş örneği istenmesi ve performans testi uygulanması
    daha adil, şeffaf ve geçerli olmaktadır. Test sonuçlarını gruplama da adayları etkilemekte ve
    testlerin olumsuz etkisini azaltmaktadır. Başvuruda istenen belgelerin çokluğu adaylarda
    negatif etkiye neden olmaktadır. Fakat, transkript, sertifika, beş adet referans mektubu gibi
    çok sayıda belge istenmesi az sayıda ama kaliteli adayların müracaat etmesini sağlamaktadır.
    Tüm bu yönetsel çabalar sonucu uygun bireyler örgüte katılır ve işgören bulma ve
    seçme uygulaması hedefine ulaşır. Uygun kişiyi seçmek için bireysel farklılıklar dikkate
    alınmalı ve bireysel farklılıklar ile adayın olası örgütsel davranış tahmini bütünleştirilmelidir.
    Yetenek ve işi yürütme kapasitesi bireysel farklılıkları ortaya çıkarmada kriter olabilir.
    Personel seçmede temel amaç bireysel farklılıkların güvenilir bir şekilde belirlenmesidir.
    Seçme çalışmaları olası performansı tahmin etmek amacıyla farklılıkları ortaya çıkarmaya
    31
    odaklanmalıdır. Bu nedenle, seçmenin ilk aşamasında, adayın yetenek ve potansiyeli
    ölçülmeli, sonrasında eğitime alınmalıdır. Eğitimde adayın davranışları gözlenmeli ve işe
    alma kararı eğitim performansı ışığında örgütsel ihtiyaçlara bakılarak verilmelidir. Görevin
    gerektirdiği nitelikleri taşıyan kişi, işte başarılı olacağından örgütsel amaçlara ulaşmak
    kolaylaşır. Bu amaçla bir işgören bulma ve seçme uygulaması, örgütsel işlerle adayları başarı
    ile eşleştirmelidir. Biçimsel olmayan referans kaynakları, biçimsel referans kaynaklarına göre
    bu eşleştirmeyi etkili olarak yapmakta ve üstün ve başarılı yeni çalışanların işe alınmasını
    sağlamaktadır.
    İşgören bulma ve seçme süreci sonunda doğru kişiyi seçmek için, birey-iş, birey- çevre
    ve birey-örgüt uyumuna dikkat edilmelidir. Birey-iş uyumunun varlığı görevi etkili yürütmek
    için gereklidir ve işgören bulma ve seçme sürecinde adayları elemede kullanılmalıdır. Bireyiş
    uyumu, bireyin işi yürütebilmek için gerekli bilgi, beceri ve yeterliliğe sahip olması ya da
    kişilik, inanç ve değerlerinin, örgütsel kültür, ihtiyaç, norm ve değerlerle yakınlaşmasıdır.
    Uyum yokluğu, seçmenin ilk aşamalarında elenme ile sonuçlanabilir. Bireyin örgütsel çalışma
    değerlerini paylaşması, personeli işe alacak yöneticinin aday hakkındaki düşüncelerini etkiler.
    Çalışma değerlerindeki yakınlaşma olarak tanımlanan birey-iş uyumu, örgütsel bağlılık, iş
    tatmini, performans ve örgütte kalma isteği ile ilişkilidir. Uyumun varlığı yeni çalışanın
    sosyalizasyonunu da kolaylaştırır. Çünkü birey ve örgütsel çalışma değerlerindeki
    yakınlaşma, bireyin örgüte uyumunu çabuklaştırmakta, daha fazla iş tatminine neden olmakta
    ve düşük değer yakınlaşmasına sahip bireylere göre çalışanı örgütte daha uzun süre çalışmaya
    teşvik etmektedir.
    Buna ek olarak, birey-çevre uyumu da seçme sürecinde ölçülmelidir. Birey-çevre
    uyumu işin gerekleri konusunda astın algılamaları ile işin gerekleri konusundaki üstün
    düşünceleri arasındaki yakınlaşmadır. Bu amaçla, bireysel değer profili ile örgütsel değer
    profilinin karşılaştırılması ve adayın norm, davranış ve değerlerini tahmin edilmelidir. Üst ve
    astın işte gösterilmesi gerekli davranışlar hakkındaki görüşleri astın örgütsel çalışmalarını
    etkiler. Uygun aday seçimi, örgütsel değer, norm, ihtiyaç ve kültürün çalışan değer, inanç ve
    özelliklerinin yakınlaşması ile başarılır. Uyum, ast ve üstün örgütsel davranışları önemlerine
    göre sıralamasındaki benzerliktir. Bu amaçla her iki tarafın örgütsel değer ve davranışlar
    açısından öncelikleri tespit edilmelidir. Uyum puanı performans değerlemede
    kullanılabileceği gibi seçmenin geçerliliğini artırıcı bir araç olarak da işlev görür. Birey-çevre
    uyumunu kolaylaştıracak bir faktör de ast ve üstün demografik özellikleridir. Demografik
    özelliklerde fark olduğu zaman, üst astın performansını olumsuz değerler, astı daha az çekici
    bulur ve ast yüksek rol belirsizliği ile karşılaşır.
    32
    Çalışma değerleri aday-örgüt uyumunun öncülü olarak ortaya çıkmaktadır. Adaydaki
    özelliklerin çalışma değerleri ile yakınlığı dikkate alınarak aday-örgüt uyumu hakkında bir
    karara varılabilir. Bu nedenle seçme sürecinde aday, örgüt ve personeli işe alacak yöneticinin
    çalışma değerleri hakkında bilgi toplanmalı ve işe alma kararı bu bilgiler ışığında verilmelidir.
    Aday ve personeli işe alacak yöneticinin çalışma değerleri arasındaki yakınlaşma birey-iş
    uyumunu sağlamada etkili olmakta fakat işe alma kararını etkilememektedir. Öte yandan, iş
    değerlerinde yakınlaşma olarak tanımlanan birey-örgüt uyumu iş tatmini, örgütsel bağlılık ve
    örgütte kalma niyeti ile ilişkilidir. Çalışan-örgüt uyumu esnek ve bağlı işgücü oluşturmada
    etkilidir.
    İşe alma ve seçme sürecinde bireyin örgüt kültürüne ve değerlerine uyum sağlama
    potansiyeli de önemlidir. Yeni çalışanın örgütsel değerler ile bütünleşmesi ve beklenen tutum
    ve davranışları sergilemesi sosyalizasyon ile mümkün olur. Sosyal ilişkiler, yeni çalışanın iş
    ile ilgili görevlerini öğrenmesini sağlar ve bu yönü ile sosyalizasyon sürecinin kritik bir
    değişkeni olur. Sosyal ilişki kurma ile çalışan ayrıca örgütsel çevreyi yorumlar, örgütsel
    değer, amaç ve tutumları öğrenir. İş hakkında ayrıntılı ve doğru bilgilendirme yeni çalışanın iş
    tatminini artırır ve örgütten ayrılma düşüncesini azaltır. Adaylar örgütte çalışma ve bağlı olma
    hakkındaki fikirlerini seçme sürecinde geliştirirler. Bu fikri etkileyen birinci faktör seçme
    sürecinde alınan puan ve performans arasındaki ilişkidir.
    Diğer adayların performansı ile karşılaştırıldığında, birey seçmede aldığı puana göre
    işte yüksek ya da düşük performans gösterirse, bu adaletsizliği göstermektedir. Bu durumda,
    örgüt, işe alınan adayın seçme sürecindeki puanları ve iş performansı arasındaki dengeyi
    sağlamak için seçme araçlarını yeniden organize etmelidir. Öte yandan, seçme sürecinde
    adayın fikirlerini etkileyen ikinci faktör, personeli işe alacak yöneticinin adayların tutum ve
    davranışları üzerinde yüksek etkiye sahip olmasıdır. İşletme ve mühendislik öğrencileri
    üzerinde uygulanan bir araştırma, personeli işe alacak yöneticinin adayın belirli bir örgütü
    seçmesinde başlıca etken olduğunu ortaya çıkarmıştır. Seçim sürecinde algılanan adalet, hem
    iş teklifini kabul etme hem de işe alındıktan sonraki davranışları etkilemektedir. ABD’de
    adaylar takım çalışmasından ziyade bireysel performansı dikkate alan işletmeleri tercih
    etmektedirler.
    Çalışanların seçme sürecindeki ilk algıları sosyalizasyona ve uyuma temel
    hazırlamakta ve ölçüm araçları ise çalışan-örgüt uyumunu sağlamada etken olmaktadır. İşin
    gerektirdiği niteliklerin varlığının ölçülmesi, yeni elemanın örgüte uyumunda, işini
    sevmesinde ve yüksek performans göstermesinde belirleyici olur. Sosyalizasyon da, gerekli
    tutum, davranış ve bilgiyi öğreterek örgüt üyesi olmaya doğru adayı hazırlar. Böylece çalışan
    33
    örgütsel amaçların farkında olur ve önlerine erişilecek amaçlar konulduğu durumda da iş
    tatminleri ve bağlılıkları üst düzeye çıkar. Birey-örgüt uyumu gerçekleştiğinde temel değer ve
    normlar süreklilik kazanır, örgütsel olaylara adayın tepkisi şekillenir ve yeni çalışanın diğer
    çalışanlarla koordinasyonu sağlanır. Nitelikli aday havuzundan yapılan eleme, yeni
    çalışanların sahip olacağı becerilerin türü ve kalitesi üzerinde önemli etkisi olur ve örgüt
    istediği özelliklere sahip adayı seçer. Böylece kişisel değerlerle örgütsel değerler yakınlaşır ve
    işten ayrılma oranları azalır. Bu sayede işgören bulma, seçme ve eğitim faaliyetlerinden
    maksimum verim alınması sonucu oluşan birey-örgüt uyumu, iş tatminini artırır.
    Durumsal şartlar iş performansı, iş tatmini ve örgütsel bağlılıktaki farklılaşmayı,
    kişisel değişkenler ise terfi, motivasyon ve örgütten ayrılma niyetindeki farklılaşmayı
    açıklamaktadır. Örgütsel bağlılık, özellikle duygusal bağlılık, çalışanın işe alındığı ilk
    dönemlerde örgütsel şartlar ve değişkenlerden çok kolay etkilenir. Yalçın’ a göre, çalışanların
    şirkete bağlılığını sağlama işe alım sürecinde başlamaktadır. Buna göre, seçme sürecinde
    bireyin yetkinlikleri ile pozisyonun yetkinliklerinin çakışmasına dikkat edilmelidir. Çünkü
    pozisyon için fazla özelliklere sahip çalışan için iş sıradanlaşmakta, morali bozulmakta ve
    işten sıkılmaktadır. Adayın tahmin edilen ve gerçek iş performansı arasında farklılık varsa bir
    eşitsizlik söz konusu olmakta bu da iş tatmini ve örgütsel bağlılığa olumsuz etki etmektedir.
    Bu nedenle örgütler eşit fırsatlar ve örgütsel gereksinimler arasında bir denge kurmalıdır. Öte
    yandan, birey ve örgüt özellikleri arasındaki uyumlaşma ile seçme, performans ve örgütten
    ayrılma niyeti arasındaki ilişki literatürde araştırma konusu olmuştur. İşe alınan ve alınmayan
    bireyler arasında birey-örgüt uyumu açısından anlamlı bir farklılık yoktur, fakat örgütte kalan
    bireylerin birey-örgüt uyumu derecesi örgütten ayrılan çalışanlara göre daha yüksektir. Bireyörgüt
    uyumu ile ast performansının değerlemesi arasında anlamlı ilişki vardır. Bu yüzden,
    birey-örgüt uyumu seçme ile ilişkili değildir fakat performans ve bireyin örgütte kalma niyeti
    ile ilişkilidir
    İşgören bulma ve seçme teknikleri ile bireysel farklılığı olan ve örgütsel değerlerle
    uyumlu uygun aday örgüte katılır. Fakat yeni çalışan, işini nasıl yürütmesi gerektiğini ve
    kendisinden beklenen tutum ve davranışları bilmemektedir. Başka bir deyişle, bazı yönleri
    hala zayıftır ve bunları güçlendirmek gerekmektedir. Bunu sağlayacak olan da örgütte
    uygulanacak eğitim ve gelişim programıdır. Aşağıda incelenecek eğitim ve gelişim, bu
    çalışmada, insan kaynakları uygulamalarının ikinci konusu olarak araştırılmaktadır.
    34
    Örnek Olay: Nitelikliyim, Niçin Ben Değilim?2
    Beş yıl önce Mert Doğan kıdemsiz bir muhasebeci olarak Kristal İmalat’a katıldığı
    zaman mesleğinde yükselmekte olduğunu hissetti. Ondan arkadaşları ve öğretmenleri menun
    kalmış ve birkaç öğrenci örgütünde rol aldığı kolejden iyi dereceyle mezun olmuştu. Mert iş
    yapmada olduğu insanlarla birlikte çalışma konusunda da doğal bir yetenek sergilemişti. Mert
    Kristal’de işe alındığında kontrolör olan Salim Sarar’ın kendisine söylediği şeyi hatırladı:
    “Burada çok iyi şeyler yapacaksın Mert. Sen iyi tavsiyelerle geldin Sen merdivenin üst
    basamaklarına doğru hareket edebilecek bir genç insansın.”
    Mert, Kristal’de iyi bir iş yapmış bulunduğunu ve herkesin kendisinden hoşlanır
    göründüğünü hissetti. İlave olarak, onun performans değerlendirme sonuçları mükemmele
    ulaşmıştı. Bununla birlikte, beş yıl sonra hala ilk işe başladığı günkü pozisyonda muhasebeci
    olarak kalmıştı. O, açık bulunan 2 üst muhasebe pozisyonu için başvuruda bulundu fakat bu
    pozisyonların her ikisi de işletme dışından tedarik edilen insan kaynağı ile dolduruldu. İki yıl
    önce muhasebe şefinin pozisyonu boşaldığında Mert başvurmadı. O, üniversite mezunu olan
    yeni amirinin büyük bir danışmanlık firmasından sadece üç yıllık deneyime sahip birisi
    olduğunu öğrenince şaşırdı. Mert özellikle saygı duyduğu kıdemli bir muhasebeci olan Nevzat
    Alp’in işi alacağını umut etmişti.
    Kristal’deki istihdamının 5. Yılında Mert bir şeyler yapma zamanının geldiğine karar
    verdi. O, önce kontrolörden bir randevu aldı. Kontrolörle yaptığı toplantıda Mert, Salim Bey’e
    bir terfi almak için çok sıkı çalışmış bulunduğunu açıkladı ve çok uzun süredir aynı işte
    kalmış olması hakkındaki hayal kırıklığını onunla paylaştı. Salim Bey “Şey” dedi, “İşe
    aldığımız insanlardan çok daha iyi nitelikli olduğunuzu düşünmüyorsunuz değil mi?” “Hayır”
    dedi Mert, “Fakat üst muhasebecilik işini alabileceğimi düşünüyorum. Kuşkusuz işe aldığınız
    insanlar da mükemmel bir iş yapıyorlardır.” Kontrolör cevap verdi: “Biz, her bir iş için sadece
    tüm adayların niteliklerine bakıyoruz ve her şeyi düşünerek makul bir karar almaya
    çalışıyoruz.”
    Tartışma Soruları
    1. Mert’in şikayetinin makul ve meşru olduğuna inanıyor musunuz?
    2. İçerden tedarik (terfi) yönteminin dış tedarik üzerindeki etkisini açıklayınız.
    2 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6.Baskı, s.177.
    35
    Örnek Olay: Bir Öncelikler Meselesi3
    Karteks İmalat Şirketi’nin üretim müdürü olarak Gürbüz Sayar, kendisi için çalışacak
    yeni amirlerin işe kabulünü onaylamak konusunda nihai yetkiye sahiptir. İnsan kaynakları
    yöneticisi tüm müstakbel amirlerin başlangıç seçimini yapar, sonra görüşme için en uygun
    adayları Gürbüz Bey’e gönderir.
    Bir gün Gündüz Bey insan kaynakları yöneticisi Ali Kan’dan bir çağrı aldı: “Gürbüz,
    söz konusu şeflik pozisyonu için aradığınız kişi olabilecek genç bir adamla konuştum. O, iyi
    bir iş deneyimine sahip ve yüzü ileriye dönükmüş gibi görünüyor. Onu görmen mümkünse, o
    şimdi burada, görüşmeye hazır.”
    Gürbüz Bey cevap vermeden önce bir an tereddüt etti. “Uygun, Ali” dedi. “Bugün
    kesinlikle meşgulüm, ama onu sıkıştırmaya çalışırım. Aşağı gönder.”
    Bir dakika sonra aday Kemal Ayık, Gürbüz Bey’in ofisine vardı ve kendisini takdim
    etti. Gürbüz Bey, “İçeri gel, Kemal” dedi. “Bir telefon görüşmesi yaptıktan sonra seninle
    ilgileneceğim.” 15 dakika sonra telefon görüşmelerini bitirdi ve onunla konuşmaya başladı.
    Gürbüz Bey oldukça baskı altındaydı. Birkaç dakika sonra Gürbüz Bey’in kapısını çaldı ve bir
    amir bağırdı, “Hat 1’de küçük bir problemimiz var ve sizin yardımınıza ihtiyaç duyuyoruz.”
    Gürbüz Bey ayağa kalktı ve dedi ki: “Bana bir dakika izin ver, Kemal.” 10 dakika sonra
    Gürbüz Bey geri döndü ve yine bir seri telefon konuşması öncesinde on dakikadan fazla
    Kemal’le konuştu.
    Görüşmeyi aksatan aynı türden nedenler daha sonraki saatte de devam etti. Nihayet
    Kemal saatine baktı ve “Özür dilerim, Gürbüz Bey, fakat eşimi almam lazım.” Gürbüz Bey
    telefon zili çalarken, “Tabii Kemal” dedi. “Bugün daha sonra beni arayın.”
    Tartışma Soruları
    1. Bir şirketin bunun gibi görüşmelerden kaçınmak için hangi özel politikaları izlemesi
    gerekir?
    2. Ali’nin değil de Gürbüz’ün seçim kararı vermesi gerektiğini nedenleri ile açıklayınız.
    3 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6. Baskı, s. 223.
    36
    3.BÖLÜM
    EĞİTİM ve GELİŞTİRME
    Eğitim, yeni gelişmeleri takip etmek, bilgi ve beceri artırmak, çalışanları yeni
    görevlere hazırlamak ve bireysel performansı artırmak amacıyla düzenlenen bir gelişim
    programıdır. Eğitim bu yönüyle, örgütsel gelişime katkıda bulunup değişimi sağlayan ve
    çalışanların becerisini artıran bir insan kaynakları uygulamasıdır. Temel beceri eğitimi, işbaşı
    eğitim, iş tecrübesi, antrenör türü liderlik, rehberlik ve yönetsel gelişim gibi biçimsel ve
    biçimsel olmayan eğitim, çalışanların gelişimine daha da katkıda bulunmaktadır. Bu nedenle,
    eğitime yatırım örgütsel bağlılığı artırmaktadır. Bağlılığı yükselen çalışan işine önem verir,
    görevi ile özdeşleşir ve görevini gereğince yürütür. Örneğin, rekabet ve örgütsel yönetim
    arasında anlamlı ilişki olması nedeniyle, yöneticilere uygulanan bir eğitim örgüte rekabet
    avantajı kazandırır. Eğitimin önemi hızlı teknolojik gelişmeler, örgütlerin giderek daha
    karmaşıklaşması, çalışanların uzun süre örgütten ayrılmaması ve iş zenginleştirme
    stratejisinin yaygın kabul görmesinden kaynaklanmaktadır. Eğitimle gözlenen amaçlar beceri
    artırmak, personelin örgütte kalma sürelerini uzatmak veya işten çıkarıldıklarında yeni iş
    bulma süresini kısaltmak, çalışanlara esneklik kazandırmak ve gelir düzeylerini yükseltmektir.
    Eğitimin kişiliği ve davranışları etkilemesi ile çalışan, iş tanımı ile zorunlu olmayan
    rol davranışlarını gösterme konusunda güdülenir. Böylece rol davranışlarına etkili hazırlanan
    bireyin bağlılığı yükselir. Durumsal koşullara uyum ve bireysel yeteneklerin yeterliliğini
    araştırma eğitimde gözetlenen amaçlardır. Çalışanın tutum ve davranışları değiştirilerek,
    beceri ve yetenekleri geliştirilerek iş süreçlerinde verimlilik artırılmaktadır. Çünkü eğitime
    katılan çalışanlarda beceri erozyonu daha yavaş olmaktadır. Düzenli eğitim almakla çalışanın
    yetkinliği artırılmaktadır. Yetişkin ve örgütü yakından tanıyanın rakip firmalara gitmemesi
    için tepe yönetim önlemler almalıdır. Bu amaçla, çalışanda duygusal ve normatif bağlılık
    geliştirme programları uygulanabilir. Böylece örgütün yetiştirdiği kazanılmış beceri ve
    nitelikler kaybolmaz, bir rekabet avantajı olan çalışan dış firmalara transfer olmaz. Örneğin
    örgütler, çalışanlarla örgütte kalma yönünde sözleşme imzalayabilir ve sözleşmenin ihlali
    durumunda tazminat alabilir.
    Çalışanların bireysel verimliliğini artırmak amacıyla, eğitim, işe yönelik tutumları
    değiştirmeye odaklanmalıdır, çünkü, tutumla eğitim sonrası iş performansı arasında ilişki
    vardır. Eğitimle uygun tutuma sahip olan çalışan, işle ilgili sorumluluklarını başarı ile yerine
    37
    getirir ve performansı yükselir. Örneğin, bir örgütte yönetici eğitiminin nedeni kalite ve
    maliyet stratejileri konusunda örgütsel yaklaşımları algılama, işle ilgili bilgi ve beceri
    kazanma, diğer yöneticilerle tanışma ve ilişki kurmadır. Diğer yöneticilerle kurulan etkili
    iletişim örgütsel departmanlar arasında, kalite ve maliyet uygulamalarında, yüksek işbirliğini
    beraberinde getirir, departmanlar arasında kopukluk olmaz ve bir takım ruhu doğar. Önceleri
    Amerikan işletmelerinde departmanlar arası duvarlar ve kesin sınırlar vardı ve tasarım
    aşamasından nihai ürünü elde edene kadar bir iş bir aşamada biter ve diğerine geçerdi. Ancak
    bu tür bir yaklaşım ürünün maliyetini artırmakta, kalitesini düşürmekte ve pazara sunma
    hızını düşürmektedir. Amerikan işletmeleri Japon işletmelerini örnek alarak ve onların iş
    yapma biçimini benimseyerek, takım çalışmasını uyguladılar ve departmanlar arası kopukluk
    ve sınırları kaldırdılar. Örneğin ürün tasarımı aşamasında artık hem tedarikçi hem pazarlama
    elemanı hem de bir üretim bölümü sorumlusu görev yapmaktadır. Bu değişimde hedefe
    ulaşma, örgütsel bağlılığın yüksek olmasını gerektirmektedir. Amerikan işletmeleri Japon
    işletmelerinde ve çalışanlarda var olan örgütsel bağlılığı kendi örgütlerinde de geliştirme
    yönünde çaba sarfettiler. Bu çabaların bir yönünü, çalışan yeterliliği ve iş yürütme
    kapasitesini artırmaya yönelik bir eğitim programı düzenleme oluşturmaktadır.
    Davranış değiştirme ve davranış modelleme eğitimdeki diğer bir amaçtır. Örneğin bir
    davranış geliştirme eğitiminde, sosyal ilişki kurma üzerine eğitim alan çalışanlar, almayanlara
    göre görevlerini daha etkili yürütmekte ve daha iyi kişilerarası ilişki kurmaktadır. Ayrıca
    eğitim alan yöneticilerde, “coaching” davranışı ve dinleme becerisinin geliştiği görülmüştür.
    Bir başka araştırmada, ilk kademe amirler için davranış geliştirme eğitimi uygulanmıştır;
    eğitim alan ilk kademe amirleri daha etkili rol davranışı göstermiştir. Hem tutum hem de
    davranış değişikliğini sağlama çalışanın eğitim içeriğini özümsemesi ve örgütte bir kişiyi rol
    modeli olarak alması ile mümkündür. Eğitimde edinilen bilgi ve beceri, rol modeli olan
    kişinin davranışları ile bütünleştirildiğinde çalışanda beklenen değişim gerçekleşir.
    Eğitim konularını öğrenme, hatırlama ve içselleştirme, bir eğitim programının
    hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur. Öğrenmeyi artırmak için temel öğrenme ve eğitim
    teorilerinden yararlanılabilir. Eğitim ve öğrenme ile ilgili teoriler çocuklar ve hayvanlar
    üzerinde uygulanan çalışmalarla geliştirilmiş ve böylece pedagoji (çocuklara bilimi ve sanatı
    öğretme) bilimi doğmuştur. Ders anlatma gibi geleneksel eğitim yöntemleri, pedagoji
    biliminin öğrenicilerle ilişkili şu varsayımlarına bağlı olarak geliştirilmiştir: Öğrenciler dersi
    geçmeye yetecek kadar öğrenmeyi isterler, öğretmene bağımlıdırlar, kendi tecrübelerinden
    çok öğretmenin yaşam tecrübelerine önem verirler, konuya odaklıdırlar ve not, aile takdiri vb.
    dışsal faktörlerle motive olurlar.
    38
    Amaçlara erişme, eğitimle kazanılan bilgi ve becerilerin işyeri ortamına transferi ile
    mümkündür. Örneğin, üst astlarla ilişki konusunda eğitim almış olabilir. Fakat bunu işte
    uygulamazsa istenen tutum ve davranış değişikliği gözlenmez ve eğitim çabaları boşa gitmiş
    olur. Örneğin, sosyal iletişim üzerine bir eğitim tüketici ve çalışanlarla kurulan iletişimi
    etkilemekte ve performansı artırmaktadır. Model eğitimi alan yöneticilerin iletişim
    becerisinde önemli artışlar görülmüş, satış performansları da gelişmiştir. Çünkü, iletişim
    becerisi yükselen yönetici tüketici tatminini artırmaktadır. Model eğitimi ile tüketici tatmini
    arasındaki ilişki bunu sağlamaktadır. Geleneksel eğitim alan yöneticilerde bu durum
    görülmemektedir. Yönetim modeli eğitimi yönetsel rol davranışını da etkilemektedir.
    Yönetim modeli eğitimi ile çalışan morali ve tüketici tatmini arasındaki ilişkiyi konu alan bir
    araştırma IBM’de uygulanmış, eğitim programının çalışan moralini artırdığını gözlenmiştir.
    Eğitim alan yönetici ve çalışanların iş tatmini, eğitim almayan kontrol grubuna göre daha
    yüksek çıkmıştır. Eğitim alan grubun örgütsel bağlılığı eğitimden sonra yükselmekte,
    çalışanların eğitim alan yöneticilere yönelik algılarında önemli derecede değişmeler
    olmaktadır.
    Bu yararlarından dolayı işletmeler eğitime her yıl milyonlarca dolar yatırım yapmakta
    ve çeşitli eğitim teknikleri uygulamaktadırlar. Avrupa ülkeleri milli gelirlerinin önemli bir
    bölümünü çalışan eğitimine harcamaktadır: Örneğin, Danimarka milli gelirinin %8.4, İsveç
    %3, Almanya %3.4, ve Hollanda %3 tutarında eğitim programlarına yatırım yapmaktadır.
    Avrupa ülkeleri milli gelirlerinin israf edilmemesi için, firmaların eğitim faaliyetlerini
    yakından gözlemeli ve bir çıktıya ve bir finansal sonuca dönüşmesini sağlamalıdırlar. Aşağıda
    uygulanan eğitim teknikleri Türkiye ve Avrupa karşılaştırmalı olarak sunulmaktadır:
    Tablo 3. Türkiye ve Avrupa’da Eğitim Sürecinde Kullanılan Yöntemler
    Türkiye Avrupa
    Şirket içi %92 %93
    Şirket dışı %88 %92
    İşbaşı eğitim & yetiştirme %88 %85
    Gelişime yönelik projeler %75 %57
    Bilgisayara dayalı eğitim %47 %52
    Web’e dayalı eğitim %27 %21
    Yazışma yoluyla alınan eğitimler %15 %21
    Kaynak: PriceWaterhouseCoopers, 2000 Türkiye Raporu: 24
    39
    PriceWaterhouseCoopers şirketi (2000) bu tabloyu şöyle yorumlamaktadır:
     Geleneksel yöntemler arasında sayılabilecek olan şirket içi-dışı toplu ve işbaşı eğitim
    ve gelişime yönelik projeler gibi işbaşı eğitim yöntemleri daha çok tercih
    edilmektedir.
     ‘Kendi kendine eğitim metodları’ teknolojik altyapıya bağlı olduğundan az
    kullanılmaktadır.
     Eğitim en fazla üzerinde durulan insan kaynakları uygulamasıdır. Bu nedenle, insan
    kaynaklarının teknolojiye dayalı teknikleri uygulaması, örgütlere büyük kazançlar
    getirebilir.
    Bu yöntemler uygulanırken çalışanın eğitim programına ve içeriğine tepkisinin ölçülmesi ve
    davranış gelişiminin saptanması, eğitimin etkililiğini artırma çabalarına katkıda bulunur.
    Eğitimin etkililiğini artırmak için çalışanda oluşan tepki, öğrenme, davranış ve sonuçların
    ölçülmesi gerekmektedir. Tepki, eğitim alanın, eğitim programını sevmesi ve programa karşı
    hisler duyması ve öğrenme ise eğitim içeriğini ve anlatılan kural, gerçek ve teknikleri
    içselleştirme ve anlamadır. Davranış, öğrenilen teknik ve kuralları işte kullanmadır. Sonuçlar
    ise hedeflenen sonuç ve amaçlara ulaşmadır. Sonuç olarak örneğin, maliyetleri azaltma,
    örgütten ayrılmayı ve işe devamsızlığı azaltma, şikayetleri azaltma, üretimde kalite ve miktarı
    artırma, morali yükseltme görülebilir. Öğrenme, davranış ve sonuçlar arasında yüksek ilişki
    bulunmaktadır, fakat, tepki bu değişkenlerle düşük ilişki içindedir. Motivasyon, bilgi transferi,
    eğitim alanın tutumları gibi faktörler bu değişkenler arası ilişkiyi etkilemektedir.
    Bu değişkenlere ilaveten, örgütsel eğitim ihtiyaçlarının tespit edilmesi, eğitim
    yöntemleri, eğitime kimlerin katılacağı, eğitim programının değerlemesi ve eğitimin içeriği
    gibi faktörler eğitim etkililiğine katkıda bulunmaktadır. Böylesi tasarlanan bir eğitimde
    çalışanların bilgi, beceri ve yetenekleri gelişir ve dolayısıyla örgütün rekabet gücü yükselir.
    Çünkü eğitim insan sermayesinin gelişimine katkıda bulunmakta ve böylece bir varlık olan
    çalışanlar örgüte rekabet avantajı kazandırmaktadır. Eğitim bireysel olarak çalışanların
    kazanımlarını da artırmaktadır. Örneğin, eğitim ile becerileri gelişen çalışanlar daha yüksek
    ücret elde etmektedir. İşletmelerden %27’si çalışanların eğitim ihtiyaçlarını tespit etmekte ve
    eğitim ihtiyaçlarını belirleme ile örgüt büyüklüğü arasında pozitif ilişki bulunmaktadır.
    Çalışmada ayrıca örgütlerin eğitim ve gelişim yöntemleri olarak iş başı eğitimini (örgütlerden
    %93’ü), eğitim programlarını (%89), spesifik projeler veya görev güçlerini (%80), rehberliği
    (%57), iş rotasyonunu (%40) ve kariyer planlamayı (%32) kullandığı ifade edilmektedir.
    Çalışanlar ayrıca, yeni gelişmeleri takip etme ve işle ile ilgili bilgi ve becerileri artırma
    amacıyla da eğitime alınmaktadır.
    40
    Eğitim etkililiğini artırma, davranışları gözleme ve gözlem doğruluğunu artırmak için
    sadece ders anlatma ve bilişsel öğrenmenin ötesine gidilmeli; örneğin, davranışları değerleyen
    çalışmalar organize edilmeli, eğitim programı hazırlanırken pazar gerekleri ve örgütsel
    ihtiyaçlar göz önüne alınmalıdır. Eğitim yöntemleri ise örgüt stratejileri ve iş süreçleri ile
    uyumlu olmalıdır. Bu ilkelere göre hazırlanan eğitim programına çalışan yüksek bağlılık
    gösterir ve örgütsel değişimi sağlamak için gerekli çaba, girişim ve kollektif davranışlara
    sahip olur.
    Bunu sağlamak için eğitim programı çalışan kişiliğine, değerlerine, kimliğine ve
    amaçlarına uygun olmalıdır. Eğitim amaçlarının belirtilmesi, çalışanların bu amaçlar
    doğrultusunda davranmasını sağlar. Böylece işinin gereklerini öğrenen, teknik bilgi ve beceri
    ile donanan çalışan işini sever. Bağlılığın, iş tatmini ve örgütten ayrılma niyeti arasındaki
    ilişkiyi düzenlemesi eğitimin önemini ortaya çıkarmaktadır. İşten ayrılma düşüncesi içinde
    olan çalışanın duygusal olarak örgütten kopması nedeniyle, iş tatmini gibi tutumlar
    devamsızlığı ve örgütten ayrılmayı önlemesi açısından önemlidir. Duygusal kopukluk,
    yetenekleri işe aktarmama ile sonuçlanarak verimliliği düşürebilir.
    Kişiliğine, değerlerine ve amaçlarına uygun düzenlenen yoğun eğitim sonucu
    çalışanlar, eğitim almayanlara göre yüksek maaşa sahip olmakta, işte ve istihdamda istikrarı
    yakalamakta ve işten çıkarılma durumunda daha çabuk yeni iş bulmaktadırlar. Çünkü bilgi ve
    beceri yüklü, algı ve davranışları örgütsel değerlerle aynı olan çalışan, işinin zorluklarını
    aşacak düzeye gelmektedir. Sermaye ve fiziksel kaynakların yerini bireysel yetenek ve
    entelektüel sermayenin almasından dolayı, örgütlerde entellektüel sermayeye yapılacak her
    yatırım, işletmenin verimlilik, kar ve performansı etkilemektedir.
    Bir araştırmada, eğitim tasarımı ve yönteminin bireysel yeterlilik ve fikir üretme
    üzerindeki etkisi incelenmiş ve yöneticilerin bireysel yeterliliklerini ve yaratıcılıklarını
    artırmak için bilişsel model ve ders anlatma yöntemi analiz edilmiştir. Eğitim yöntemi seçimi
    bireysel yeterliliği etkilemektedir. Örneğin, bilişsel model uygulamaya ve pekiştirmeye
    yöneliktir ve ders anlatmaya göre bireysel yeterliliği daha fazla artırmaktadır. Ayrıca yeni
    fikir üretme, yenilik, rol oynama, tartışma ve uygulama odaklı olması yüzünden bilişsel model
    yaratıcılığı geliştirmede daha başarılı olmaktadır. Bu nedenle, bilişsel model ders anlatma
    yöntemi ile birlikte kullanılmalıdır. Modelin davranış odaklı olması bunu sağlamaktadır.
    Çalışanın istenen davranışları göstermesi ve yürütmesi gerekli davranış modellerini öğrenmesi
    ile mümkündür.
    Bu etkileri nedeniyle eğitim programını başarılı kılacak şartları ortaya çıkarma önem
    kazanmaktadır. Örneğin, işyerinde gösterilmesi gerekli tutumları öğrenen çalışanların
    41
    performansları yükselebilir. Askeri eğitimlerde, askerlere yaralanma ve savaşmaya karşı
    tutumların öğretilmesi ile yüksek performans arasında ilişki vardır. Askeri tutumları öğrenen
    personelin performansını komutanlar yüksek olarak değerlemiştir. Halbuki bu şartlara çoğu
    örgütlerde önem verilmez ve işe yeni giren bireyin eğitimini tecrübeli personel üstlenir. Oysa,
    yeni çalışanın performansını artırmak için planlı eğitim programları yürütülmelidir.
    Programda eğitici-çalışan arasındaki iletişimi geliştirecek koşullar sağlanmalıdır. Eğitim
    yöntemi, eğitici tarzı ve eğitim içeriği etkili iletişimi sağlayan koşullar olarak ön plana
    çıkmaktadır. Böylesi şartlarda hazırlanan bir eğitim programı performansı artırmak için
    gerekli beceri gelişimini ve işle ilgili kural ve yönetmelikleri öğrenmeyi sağlar.
    Bilgilerin hatırlanması ve uygulamaya dökülmesinde yöntem kadar eğiticinin hitabeti,
    sunum içeriği ve sunumun akıcılığı gibi özellikler de dikkat çekmektedir. Sunumu çekici ve
    metni iyi düzenlenmiş eğitimde içerik algılanmakta ve iş süreçlerine aktarılmaktadır. Bu
    nedenle sunumda vurgulamalar olmalı, metin anlaşılır ve akıcı olmalıdır. Bütünlüğün
    olmadığı, kopuk ve çelişkili sunumlarda iletişim zayıflar ve eğitim etkililiği kaybolur.
    Araştırmalar eğitici yeterliliğinin öğrenme davranışını belirlemede önemli olduğunu
    göstermektedir. Çünkü eğitici yeterli olmadığı durumda, eğitim alanlardan kabul
    görmemektedir. Öğrenme davranışını etkileyen bir diğer faktör ödüllendirmedir.
    Ödüllendirme öğrenmeyi artırmaktadır. Bir eğitim tasarımı, etkili öğrenmeyi sağlamak üzere
    dört ana faaliyeti içermelidir:
    (a) Model alma: Eğitim alan bir kişiyi model alır ve onu gözler,
    (b) Uygulama: Rol oynama ile eğitim alan çalışan modelin davranışlarını tekrarlar,
    (c) Sosyal Pekiştirme: Eğitim alan ve eğitici arasındaki geri bildirim ile pekiştirme sağlanır,
    (d) Eğitimin transferi: Eğitimin transferi, gerçek ortamlarda model alma, uygulama ve sosyal
    pekiştirme faaliyetlerinin uygulanması ifade etmektedir. Eğiticinin yeterli olduğuna inanan
    çalışan onu model almakta, davranışlarını ona benzetmekte ve mesajlarını içselleştirmektedir.
    Eğitici ile bir lider benzer görevleri olması açısından birbirine benzemektedir. Her
    ikisi de istenen davranışları sergilemeleri için diğerlerini teşvik eder ve etkiler. Bu nedenle,
    lider başarısını belirleyen faktörler eğitici başarısını da belirler. Fiedler modelinde lider
    etkililiğini belirleyen üç değişkenden bahsetmektedir: Liderin pozisyon gücü, görevin yapısı
    ve lider-izleyici ilişkisi. Fiedler’in modeli eğitici etkililiğine şöyle uygulanabilir: Eğiticinin
    pozisyon gücü, çalışana yön çizer ve bu yönü kabul ettirir. Eğiticinin ödül ve cezalandırma
    gücü bunu sağlar. Çalışan, eğiticiyi görevinde yeterli, uzman ve yetenekli buluyorsa, eğitim
    programına motive olacak, öğrenme isteği artacak ve eğiticinin kendisini daha çok
    etkilemesine izin verecektir. Eğiticinin yeteneği, zekası, uzmanlığı, işbirliği ve
    42
    yardımseverliği de etkilemede önemlidir. Eğitici-eğitim alan çalışan arasındaki ilişki, eğitim
    etkililiğini belirleyebilir. Çünkü bu ilişki ikisinin arasında bir duygu ve düşünce iletişimi
    oluşturur.
    Yukarıda lider ve eğitici etkililiğinin benzer faktörlerden etkilendiği söylenmiştir. O
    halde lider etkililiği konusunda eğitimin rolü nedir? Etkili lider ve lider eğitimi modelini 12
    çalışmada uygulamışlardır. Bu eğitim programında eğiticilere, etkililiklerini artırmaları
    yönünde iki ders verilmiştir. Eğitici başarısı liderin motivasyon yapısı ve durumsal
    koşullardan etkilenmektedir. Lider, görevin yerine getirilmesi ile mi yoksa kişiler arası iyi
    ilişkiler kurma ile mi motive olmaktadır? Durumsal koşullar ise acaba işlerin yürütülmesinde
    lidere kontrol ve etkileme gücü vermekte midir? Eğitim alanların eğiticiyi desteklemesi,
    eğitim amaç, yöntem ve performans ölçütlerinin belirgin olması ve eğiticinin ödül ve ceza
    gücü eğitim grubu üzerinde kontrol imkanı sağlar.
    Fiedler’in modelinden hareketle eğitici yüksek kontrol ve etki imkanına sahip olduğu
    durumda görev-odaklı liderlik tarzı benimsemelidir. Görev odaklılık, eğiticinin durum
    üzerindeki hakimiyetinin düşük düzeyde olduğu zamanda da geçerlidir. Eğitici, orta düzeyde
    kontrol ve etki olanağına sahipse, ilişki odaklı olmalı yani bireyler arası ilişkileri iyi tutmaya
    özen göstermelidir. Bu nedenle eğiticiler, zihniyet ve kişiliklerini, yapı ve davranışlarını
    duruma uyacak şekilde değiştirmeyi öğrenmelidirler.
    Leader Match eğitim programı, eğiticilere durumsal şartlara uymayı ve kendi yapı ve
    motivasyonlarını değiştirmeyi öğretmektedir. Program beşi sivil, yedisi askeri olmak üzere
    12 çalışmada, polis, orta kademe yöneticiler, ilk kademe amirleri, harp okulu öğrencileri gibi
    gruplara uygulanmıştır. Eğitim alan denekler almayanlara göre daha yüksek performans
    göstermişlerdir. 12 çalışmanın her birinde, eğitim yöntemi etkililiğini destekleyen anlamlı
    sonuçlara ulaşılmıştır. Bu çalışmalarda amaç, performansı optimize etmek için çalışan
    davranışlarını düzenlemedir. İş eğitimi programı sonucu oluşan iş tatmini tutumu işten
    ayrılmayı azaltmaktadır.
    Bu çeşit örgütsel sonuçları elde etme, eğitimin örgütsel ortama aktarılması ile
    mümkündür. Bu eğitim transferi sorununu ortaya çıkarmaktadır. Eğitim transferi, çalışanların
    eğitimde öğrendikleri bilgi, beceri ve tutumların işyerinde uygulanması olarak
    tanımlanmaktadır. Transfer yalnızca eğitimle verilen materyallerin öğrenilmesi değil
    öğrenilen davranışın iş ortamına aktarılması ve belirli bir süre işte sürdürülmesidir.
    Amerika’da eğitime her yıl yaklaşık 100 milyar dolar harcanmakta ve bunun ancak %10’u
    örgütsel ortama transfer edilmektedir. Bu kayıp transferin önemini göstermektedir. Transfer
    43
    başarısızlığında bir neden, eğiticinin bilimsel bilgiyi uygulamaya dönüştürmedeki
    başarısızlığından kaynaklanmaktadır.
    Eğitim-girdi faktörleri, eğitim sonuçları ve transferin koşulları, eğitim transferini
    etkilemektedir. Transfer koşulları bilginin işte uygulanması ve uygulamanın belli süre
    boyunca işte sürdürülmesidir. Eğitim sonuçları, eğitim programında bilginin öğrenilmesi ve
    miktarı ve program tamamlandıktan sonra bu bilginin hatırlanmasıdır. Eğitim-girdi faktörleri
    ise eğitimin tasarımı, eğitim alan çalışanın özellikleri ve iş çevresinin özellikleridir. Eğitim
    tasarımında, eğitimin içeriğinin işe uygun olmasına ve eğitim içeriği sıralamasına dikkat
    edilmelidir. Çalışandaki yetenek, beceri, motivasyon ve kişilik faktörleri ise çalışan
    özelliklerini oluşturmakta, üst ve iş arkadaşları desteği, örgütsel kültür, öğrenilen davranışları
    uygulamadaki kısıtlamalar ve fırsatlar da iş çevresinin özelliklerini belirlemektedir.
    Yukarıdaki tüm bu faktörler, eğitim transferinde başarının belirleyicisi olur. Çünkü
    eğitim sonuçları ve eğitim-girdi faktörleri transfer koşulları üzerinde hem doğrudan hem de
    dolaylı etkiye sahiptir. Öğrenme ve hatırlama, eğitim sonucu elde edilen bilginin iş ortamına
    transferi için gereklidir. Çalışandaki motivasyon yokluğu veya üstün onu desteklememesi
    nedeniyle de öğrenilen bilgi iş ortamına transfer edilemeyebilir. Ayrıca, eğitimden sonra
    çalışanların izlenmesi veya gözlenmesi öğrenilenlerin örgütsel ortama transferinde etkili bir
    yöntem olabilir. Bu amaçla bazı örgütler eğitim sonrası çalışanlardan rapor istemekte,
    mülakata almakta ve eğitim konusunda tartışmalar düzenlemektedir. Fakat örgütlerin pek
    çoğu eğitim sonrası çalışanları izlememektedir.
    Eğitimin işyerine transfer sorununun çözümü eğitim değerlenmesine yani, sınıfta
    öğrenme düzeyi ve bu öğrenmenin davranış değişikliği ile sonuçlanma düzeyini ölçmeye
    bağlıdır. Eğitim öncesi uygulanacak test eğitim içeriği geliştirme, içerik sıralamasını saptama
    ve bireylerin eğitim ihtiyaçlarını ortaya çıkarmada önemlidir. Eğitim sonrası yapılan test
    sonuçlarının eğitim öncesi test sonuçları ile karşılaştırılması bireydeki gelişimi ve eğitim
    performansını ortaya çıkarır. Eğitim çalışanları geliştirmektedir çünkü eğitim almış grubun
    eğitim sonrası test puanları, hiç eğitim almamış kontrol grubunun test puanlarından anlamlı
    olarak daha yüksektir. Ayrıca, eğitim alan grubun eğitim sonrası test puanları, eğitim öncesi
    test puanlarından anlamlı olarak daha yüksektir. Eğitim almış grupların, eğitim öncesi ve
    sonrası yürütülen testlerle gösterdikleri değişimin ölçülmesi, eğitim değerlemesinde kullanılan
    en yaygın yöntemdir. Bu testler ek olarak, eğitim başarısını değerlemede örnek iş testleri,
    yetenek testleri, tutum ölçekleri ve önceki eğitimlerdeki performans kullanılabilir. Yetenek
    testi ile eğitim davranışları arasındaki ilişki düşüktür. Örnek iş testi ve eğitim davranışları
    44
    arasındaki ilişki ise yüksektir. Bu yüzden eğitim başarısını ölçmede daha etkin olarak
    kullanılabilir
    Amerikan firmalarının %93’ü insan kaynakları uygulamalarını dış firmalara
    yaptırmaktadır. İnsan kaynakları faaliyetlerinin dışarıya yaptırılması uzun yılların birikimi
    olan örgüte özgü bilgi, beceri, uzmanlık ve temel yeteneklerin dış firmalara gitmesine neden
    olabilir. Çünkü eğitim ve gelişim faaliyetleri örgütte entelektüel sermaye gelişimine katkıda
    bulunmakta, entelektüel sermaye de temel yetenek oluşumuna sağlamaktadır. Değer zinciri
    faaliyetlerinde bir örgütün sahip olduğu ve kendisine rekabet avantajı sağlayan bilgi, beceri,
    yetenek, teknik uzmanlık olarak tanımlanan temel yetenek bir işletmede örgüt içi ilişkilerle
    gelişen sosyal süreçler içinde büyür; bu nedenle, bu etkilere sahip eğitim ve gelişim
    faaliyetlerinin dışarıya yaptırılması, bu sosyal süreçlerin gelişimini sekteye uğratır ve
    dolayısıyla temel yetenek ve entelektüel sermaye oluşumu engellenir. Çünkü entelektüel
    sermaye değere dönüşen bilgi olarak ve zenginlik yaratmak amacıyla kullanılan entelektüel
    malzeme, yani bilgi, entellektüel mülkiyet ve deneyim olarak tanımlanmaktadır.
    Sorumluluk duygusu, tecrübeli oluşları, görev odaklı olmaları, bir şeyi niçin
    öğrendiklerini sorgulamaları gibi farklı özellikleri olması nedeniyle 40 yaş ve üzeri yaştaki
    çalışanlara farklı eğitim yöntemleri uygulanmalıdır. Halen 40 ve üzeri yaşta 40 milyon
    Amerikalı iş yaşamını sürdürmekte, bu rakamın 2015’te 70 milyonu bulması, 2030 yılında ise
    65 ve üstü çalışanların sayısının 70 milyona ulaşması beklenmektedir. Buna bağlı olarak, ders
    anlatma, model alma, aktif katılım, öğrenim materyalleri, kendi ile yarışma, geri bildirim ve
    görev odaklı yöntemlerin, bu çalışanların eğitim performansı üzerindeki etkisini incelemiş ve
    eğitim performansı ile eğitim yöntemi arasındaki ortalama korelasyonu .30 bulmuştur.
    Araştırmadaki diğer sonuçlara göre, ders anlatma yöntemi, aktif katılım, kendi ile yarışma,
    grup büyüklüğü, eğitim alan grubun ortalama yaşı ile eğitim performansı arasında anlamlı ve
    pozitif ilişki varken, öğrenim materyalleri ve geri bildirim ile eğitim performansı arasında bir
    ilişki gözlenmemiştir.
    Yüksek eğitim alan çalışanlar yüksek maaş artırımları ile karşılaşmaktadır. Kadın
    çalışanlarda, az eğitimlilerde ve hizmet, pazarlama ve üretim ile ilgili çalışanlarda bu artış
    daha düşük olmaktadır. Fakat eğitim ile maaş artırımı arasındaki ilişkinin negatif olduğunu
    gösteren çalışmalar da vardır. Bir eğitim programına katılan çalışanlar, katılmayanlara göre,
    işten çıkarıldıktan sonra daha çabuk iş bulmaktadırlar. Eğitim alanlar %28.8 oranla dört
    haftada iş bulurken, almayanlar aynı sürede %12.6 oranı ile iş bulmuşlardır. Öte yandan
    işsizlik süresi 12 haftayı aştığında eğitim almayanlar, alanlara göre iş bulmada daha
    şanslıdırlar. Çalışmadaki son bulgu ise, özel işletme sahiplerinin %68’inin, bir eğitim
    45
    programına gerek olmadığını düşünmeleridir. Öte yandan, CLA 2001 araştırmasına bağlı
    olarak katılım yüzdesine göre eğitim konularını sıralamışlardır: %38 katılımla en popüler
    eğitim programı pazarlama ve ofis görevleri, %32 ile üretim odaklı teknik eğitim, %25 ile
    yasalarla ilgili eğitim, %21 ile AR-GE eğitimi, %22 ile yönetici eğitimi, % 15 ile bilgisayar
    eğitimi ve %3 ile dil kursu eğitimidir.
    Yukarıdan belirtilen tüm bu değişkenler ışığında dizayn edilen bir eğitim programı,
    çalışanları görev sorumluluklarına hazırlar ve beklenen rol davranışlarını göstermelerini
    sağlar. Görevinde etkili, istenen tutum ve davranış değişimini sağlamış ve böylece bireysel
    performansı yükselen çalışanın kişilik, işteki başarısı ve gelişme potansiyeli üstü tarafından
    olumlu değerlenir. Performans değerleme böylece, insan kaynakları uygulamalarının üçüncü
    önemli konusu olarak ortaya çıkmaktadır.
    Örnek Olay: Yanlış Bir Eğitim İhtiyacı Tespiti4
    Hizmet sektöründe faaliyet gösteren büyük bir işletmenin bölgesel ofisinde eğitim
    görevlisi olan Suzan Yurt, yeni bir eğitim programı konusunda oldukça heyacanlı. Merkez
    ofisindeki İnsan Kaynakları Departmanı ona 6 ay önce çok ünlü bir firmadan hızlı-okuma
    eğitim programının satın alındığını bildirmiş ve bu programı uygulayan diğer şirketlerin çok
    etkili sonuçlar elde ettiğini gösteren istatistiklerden bahsetmişti.
    Suzan Hanım bölgesel ofisteki çalışanların çoğunun her gün yüzlerce mektup, not,
    yeni veya yenilenmiş politika ve işlemlerin duyurulması ve müşterilerden gelen mektuplar
    nedeni ile büyük bir okuma yüklerinin olduğunu biliyordu. Ona göre, böyle bir durumda hızlıokuma
    eğitim programı birçok çalışana önemli ölçüde yardımcı olabilirdi.
    Merkezi ofis, bölgesel eğitim sorumlularını eğitim programının nasıl uygulanacağını
    tartışmak amacıyla bir oturum yapmaları için toplamıştı ve Suzan Hanım bu yüzden bölgesel
    ofiste eğitim programını büyük bir güven ile başlatmıştı. Suzan Hanım, 5 gruba (her grupta 30
    çalışan bulunmaktaydı) 9 adet iki saatlik eğitim kursu vermeyi planlamakta idi. Toplam olarak
    1200 çalışan eğitim programına katılmış ve bu programın firmaya yaklaşık maliyeti katılımcı
    başına 250 milyon lira olmuştu (eğitim materyallerini ve kaybolan işgücü zamanı maliyetini
    de içine almakta). Program, katılımcılar tarafından iyi bir şekilde anlaşılmış ve eğitim
    programının uygulanmasından önce ve sonra yapılan testler ortalama olarak okuma hızının
    %250 oranında arttığını göstermiştir.
    Son dersin tamamlanmasından birkaç ay sonra Suzan Hanım hızlı-okuma eğitim
    programına katılan bazı çalışanlara hızlı okumanın iş yüklerini hafifletip hafifletmediğini
    4 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6.Baskı, s.276.
    46
    sordu. Çalışanlar hızlı okumayı işte kullanmadıklarını, iş dışındaki zamanlarında
    kullandıklarını söylediler. Suzan Hanım birkaç katılımcıya daha aynı soruyu sordu ve aynı
    cevabı aldı. Çalışanlar hızlı okuma tekniklerini evde ve okul programlarında kullanıyorlardı,
    fakat işte kullanmıyorlardı. Suzan Hanım, çalışanlara “peki önünüze her gün gelen okuma
    materyallerini (duyurular, memolar, raporlar, müşteri mektuplari vb.) ne yapıyorsunuz*” diye
    sorduğunda aldığı tipik cevap, “Ben asla bu memoları ve diğer duyuruları okumam” oldu.
    Aldığı bu bilgi Suzan Hanım’ın ilgisini çekti.
    Tartışma Soruları
    1. Suzan Yurt bu derece değerli eğitim fonlarını israf mı etti?
    2. Suzan Yurt çalışanların önlerine gelen okuma materyallerini okumalarını sağlamak
    için yeni bir eğitim programı başlatmalı mıdır?
    3. Suzan Yurt şu an karşı karşıya kaldığı durumu yaşamamak için başlangıçta ne yapmalı
    idi?
    4. Sizce işletmeler, işte kullanılmayan becerileri geliştirmek için eğitim programları
    uygulamalı mıdır?
    4.BÖLÜM
    PERFORMANS DEĞERLEME
    Performans değerlemesi, çalışanların kişilik, işteki başarısı ve gelişme potansiyeli
    açısından bilimsel ve sistematik olarak izlenmesi, yani çalışanın işteki başarı derecesi
    hakkında bir yargıya varma sürecidir ve ayrıca, temel iş sorumluluklarına, rol davranışlarına
    ve örgütsel ortamdaki tutum ve davranışlara odaklanan ve çalışanlarla ilgili karar almaya
    yardımcı olan sosyal bir süreç olarak da tanımlanmaktadır. Bir iletişim, motivasyon ve sosyal
    bir süreç olarak da nitelenen performans değerleme, bu yönüyle örgütsel performans ile
    ilişkilendirilmektedir.
    Maaş artırma, terfi ve örgütte kalma gibi yönetsel kararlar performans değerlemenin
    sonucu alınır. Ayrıca işten çıkarma, transfer ve ödül dağıtımı kararlarını etkiler ve eğitim
    ihtiyaçlarının belirlenmesine yardım eder. Ücretlemenin performans değerlemeye bağlı olması
    çalışanlar arasında eşit ve adil ücretlendirme fikrinin doğmasına ve ücret konusunda
    algıladıkları tatminin artmasına neden olmaktadır. Çalışanları örgütte tutmada ücret, yönetici
    davranışları ve terfi olanaklarından sonra gelmektedir, fakat önemli pozisyondaki çalışanların
    47
    ücreti piyasa değerlerinin altında kalmamalıdır. Performans değerleme, öte yandan, örgüt ve
    çalışan amaçlarını bütünleştirmede de kullanılabilir.
    İlk kademe amirinin çalışan performansını ve terfi şansını değerlemesi, duygusal
    bağlılık ile pozitif, zorunlu bağlılık ile negatif ilişkilidir. Çalışanların örgütsel bağlılığı
    performansı değerleyen ilk kademe amirinin tutum ve davranışlarından önemli derecede
    etkilenmektedir. 29 yönetici üzerinde yapılmış bir araştırmaya göre, örgütsel bağlılık ile
    performans değerleme arasında pozitif ilişki vardır. Çalışanların performans ve başarılarının
    ödüllendirilmesi örgütsel bağlılığı artırır; bu nedenle, çok iyi geliştirilmiş ve uygulanan
    performans ve prim sistemi, şirkete bağlılığı artırıcı unsurlar arasında sayılabilir. Ayrıca,
    performans değerleme, duygusal bağlılık ve örgütsel vatandaşlık davranışı arasında güçlü ve
    anlamlı bir ilişki olduğunu ileri sürmek mümkündür.
    Örgütsel kararların alınmasındaki bu katkı ve önemi, örgütsel bağlılığa etkisi ve
    yaygın uygulama alanı bulmasından dolayı performans değerleme, örgütsel psikoloji
    disiplininde en sık araştırma konusu olan alanlardan birisidir. Ayrıca, geri bildirim, gelişim ve
    personel araştırması gibi amaçlara da hizmet etmesi bu önemi artırmaktadır. İşin gerektirdiği
    görev, faaliyet, davranış ve becerileri belirlemeye yarayan iş analizi uygulamasında da
    kullanılmaktadır. Performans değerlemenin yapısındaki bu sosyal ve motivasyon dinamikler
    yüksek örgütsel performansın temelini oluşturmaktadır.
    İnsan kaynakları kararları alınırken ve insan kaynakları planlaması yürütülürken
    performans değerlemenin farklı türleri kullanılabilir. Bir performans değerleme sistemini
    tasarlarken karşılaşılacak temel sorun, değerlemede hangi bilgi kaynağının kullanılacağını
    belirlemedir. Üst değerlemesi, aynı seviyedeki iş arkadaşları değerlemesi ve kendi kendini
    değerleme en çok kullanılan bilgi kaynağıdır. Bu bilgi kaynaklarına müşteriler de eklenebilir.
    Örgütlerin organik yapı alması performans değerlemeyi sadece ilk kademe amirinin görevi
    olmaktan çıkarmış çoklu kaynaklar önem kazanmıştır.
    Üst performans değerleme yürütürken, çalışanı kişilik, görev sorumluluklarını yerine
    getirmedeki başarısı ve olası gelecek performansı açısından değerlemelidir. Bu amaçla
    çalışanın sadece rol davranışlarını değil örgütsel davranışlarını da dikkate almak
    gerekmektedir. Çalışanlararası sosyal ilişkileri etkileyen örgütsel davranışlara örnek olarak
    performanslarını artırmaya katkıda bulunacak şekilde iş arkadaşlarıyla yardımlaşma, sosyal
    ilişkilere duyarlılık gösterme ve işe kendini adama gösterilebilir.
    Üst, astı iyi gözlemeli ve çeşitli değerleme hatalarına düşmemelidir. Etkili performans
    değerleme, performans ölçmede değerleme sisteminin ne kadar iyi işlediği ile ilgilidir. Çoğu
    değerleme sistemindeki başlıca hata çalışanların performansını ölçmede değerlendiricinin
    48
    başarısız olması ile ilişkilidir. Değerlendirici hataları, değerleme doğruluğu ve değerlemenin
    kalitesi arasındaki ilişki değerleme etkililiğini belirlemektedir. Değerlendiricinin inanç ve
    tutumları örgüt hakkındaki genel düşünceleri performans değerlemedeki performansını,
    değerlemedeki motivasyon ve davranışlarını etkilemektedir. Üstün gösterebileceği hatalar
    halo etkisi, hoşgörü, merkezi eğilim yanılgılarıdır. Değerlendiricinin güvenilir olmaması da
    değerlemeyi kuşatabilmektedir. Halo etkisi, bir alanda iyi olması nedeniyle çalışanın diğer
    alanlarda da iyi olduğunun düşünülmesidir. Merkezi eğilim ise üstün çalışanı bütün
    performans kriterlerinde aynı puanla değerlendirmesidir. Yani bütün kriterlerde çalışanın 5
    üzerinden 3 alması gibi.
    Buna karşılık, aynı seviyedeki iş arkadaşları değerlemesi performansı ölçmede ve
    davranışları değerlemede doğru sonuç verir. Çünkü iş arkadaşları çalışan ile yakın temas
    halindedir ve çalışanın örgütsel davranışları hakkında bilgisi vardır. Aynı seviyedeki iş
    arkadaşları değerlemesi, performansın farklı boyutlarını dikkate almakta, süreklilik ve istikrar
    özelliği taşımakta ve yetenek ve potansiyele odaklanmaktadır. Aynı seviyedeki iş arkadaşları
    değerlemesi, öte yandan çeşitli sorunlar da içermektedir. Örneğin çalışanın performansı
    olduğundan yüksek değerlenebilir. Ya da aynı seviyedeki iş arkadaşları arkadaşlarını
    değerlendirirken önyargılara sahip olabilir, grup veya bölüm arkadaşlarını yüksek puanla
    değerleyebilir, değerlemede basmakalıp kriterlere güvenebilir ve kendisini önceki
    değerlemede düşük değerleyen arkadaşına misillemede bulunabilir. Bu nedenlerden dolayı
    aynı seviyedeki iş arkadaşları değerlemesi örgütte kabul görmeyebilir.
    İş arkadaşları değerlemesinden terfi kararları alınırken ve görev dağılımı yapılırken
    yararlanılabilir. Fakat 145 polis memuru arasında yapılan bir çalışmaya göre, iş arkadaşları
    değerlemesi sonucu yürütülen atama ve değerleme gibi uygulamalara olumsuz tepki
    yüksektir: Arkadaş değerlemesi önyargılı olabileceği gibi doğru ve adaletli de olmayabilir.
    Bu nedenle iş arkadaşları değerlemesine karşı tepki olumsuz olmaktadır.
    Gelişim amaçlı iş arkadaşları değerlemesine tepki daha olumludur çünkü gelişim
    amaçlı değerlemeyi çalışanlar, ücreti belirleyen değerlemeye göre daha fazla tercih
    etmektedir. Çalışan tepkisi daha önceki performans değerleme sürecinde oluşan tatmin ile de
    ilişkilidir. Çalışan daha önceki değerlemelerden yüksek tatmin duymuşsa şimdiki iş
    arkadaşları değerlemesine olumlu tepki gösterir. Önyargılı değerlemeyi bir problem olarak
    gören çalışanlar iş arkadaşları değerlemesine olumsuz yaklaşmaktadır. Aynı seviyedeki iş
    arkadaşları değerlemesindeki esneklik ve hoşgörü çalışan kabülünü artırmaktadır.
    Bunlara ek olarak bireysel farklılıklar, ilk kademe amiri-görev uyumu, grup üyeliği ve
    örgütsel departmanların performans değerlemeye etkisi arasındaki ilişkiyi araştırmıştır.
    49
    Görevle ilişkili performans değerleme sonuçları bireysel farklılıklara göre değişim
    göstermektedir. Üst değerlemesi sonuçları ise grup üyeliğinden veya ilk kademe amirleri
    arasındaki farklılıklardan etkilenmektedir. Görev ve üst performans değerlemesi birlikte
    yürütüldüğünde, performans değerleme sonuçları bireysel farklılıklardan etkilenmektedir.
    Değerlemede dikkate alınabilecek diğer bir kaynak olan ast değerlemesi, üstlerin
    bireysel gelişimlerini sağlama amacına yöneliktir. Bu tür değerlemede lider davranışları odak
    noktasıdır. Örneğin, ast değerlemesi, ilk kademe amiri davranışlarını değiştirmede etkilidir.
    Rol gerekleri, performans beklentileri gibi yukarıdan aşağıya değerlemede ele alınamayan
    kriterler ast değerlemesinde dikkate alınmaktadır. Bazı araştırmalar ast ve üst değerlemesi
    arasında pozitif ilişki bulmuştur. Ast ve üstün değerleme sonuçları arasında benzerlik
    yüksektir. Örneğin, lider performansının dokuz boyutuna göre bir çalışma, üst ve ast
    değerlemesi arasındaki ilişkiyi göstermektedir. Bu ilişkiler üst ve ast değerleme kriterlerinin
    uyumunu göstermektedir.
    Ast değerlemesinden üstlerin gelişimini sağlamada ve işgören bulma ve seçme
    sürecinde yararlanılabilir. Çünkü, ast rol gereklerini ve buna uygun davranışları iyi
    bilmektedir. Ast, üstlerinin zayıf yönlerini fark etmekte ve bunları gidermek için gerekli
    eğitim içeriğini belirleyebilmektedir. Rol gereklerinin farkında olması ona işgören bulma ve
    seçme kriterlerini de saptamakta yardımcı olmakta; bu da genel olarak işgören bulma ve
    seçmenin başarısını artırmaktadır.
    Kendi kendini değerlemede ise çalışan, nesnel kriterlerle değerleme geçerliliğinin test
    edileceğini ve bağımsız kriterlerle karşılaştırma yapılacağını bildiğinde performansını daha
    doğru değerler. Bu nedenle kendi kendini değerleme sonuçları, etkililiği artırmak amacıyla,
    çeşitli performans değerleme kriterleri ile karşılaştırılmalıdır. Çalışanın geçmiş performansı
    ve aynı seviyedeki iş arkadaşlarını değerlemesi bu kriterlere örnek olarak gösterilebilir.
    İşletme bölümü öğretim üyeleri arasında uygulanan bir çalışmada, öğretim üyelerinin
    kendi kendini değerleme sonuçları ile üst değerlemesi sonuçları arasında anlamlı bir farklılık
    bulunamamıştır. İşletme bölümü öğretim üyeleri, üst değerlemesine göre kendini
    değerlemeyi, daha adil, daha doğru, daha etkili ve daha üstün görmektedir. Kendini
    değerleme, onlara göre, performansı ölçmede, üst değerlemesine göre daha üstün özelliklere
    sahiptir ve performans değerleme sürecinden duyulan şikayetleri azaltmaktadır. Çünkü
    performans değerleme standartları daha doğru belirlenmekte ve değerlendirilmektedir.
    Anabilimdalı başkanlarına göre kendini değerleme, üst değerlemesine göre daha az dirence ve
    daha güvenilir değerleme yapılmasına ortam hazırlar ve bu yönüyle yönetsel kararların
    alınmasında kolaylık sağlar.
    50
    Olumsuzlukları giderildiğinde, kendini değerleme, çalışan hakkında yönetime önemli
    bilgiler sağlayabilir. Bu nedenle, örgütteki performans değerleme süreci ile bütünleştirilmeli
    ve performans değerleme görüşmeleri kendi kendini değerleme sonuçları dikkate alarak
    geliştirilmelidir. Böylesi bir çalışma General Electric şirketinde yürütülmüş ve kendini
    değerleme metodu ile geleneksel üst değerlemesi arasında karşılaştırma yapılmıştır. Üst
    yöneticiler, kendini değerlemeyi üst tarafından yürütülen performans değerlemeye göre daha
    tatmin edici ve yapıcı görmektedirler. Kendini değerlemede astların değerleme sürecine karşı
    direnci daha azdır. Kendini değerlemeyi esas alan performans değerleme görüşmeleri,
    geleneksel üst değerlemesine göre, daha yüksek iş performansı ile sonuçlanmakta ve
    çalışanların gelecek iş performansları yükselmektedir. Performansı düşük değerlendirilen
    astların, görüşmelerden sonra, performanslarında gelişme görülmektedir.
    Araştırmacılar, kendini değerlemeyi geleneksel performans değerleme ile
    bütünleştirmenin çeşitli avantajlarından söz etmektedir: Kendi kendini değerleme
    değerlendirici ve değerlendirilen arasında iletişimi artırır. Bu iletişim özellikle, görevin yapısı,
    içeriği, performans kriterleri ve karşılıklı beklentiler hakkında olur. Böylece değerleme süreci
    ile ilişkili belirsizlik azalır ve değerlendirici ve değerlendirilen arasındaki olası anlaşmazlık
    çözülür. Kendini değerleme, hem çalışanın değerleme sürecine katılımını sağlar hem de
    değerleme üzerinde kontrol imkanı sağlar. Bu katılım ve kontrol hissi, yüksek tatmin ve
    değerleme sonuçlarının kabulü ile sonuçlanır. Kendini değerleme üst değerlemesine göre daha
    az halo hatası içerir. Özellikle yalnız başına çalışan veya nadir rastlanan becerilerin
    değerlemesinde etkilidir. Çünkü çalışan diğerlerine göre kendi performansı hakkında daha çok
    bilgiye sahiptir. Değerlendirici ve değerlendirilen örgütte farklı rollere sahip olduğu için,
    çoklu değerleme, performans değerleme kararlarının alınmasında daha geniş bilgi sağlar ve
    önyargılı değerlemeler daha kolay elenir.
    Yukarıda da bahsedildiği gibi değerlemede temel bilgi kaynakları üst, aynı seviyedeki
    iş arkadaşları, ast ve çalışanın kendisidir. Fakat üst, aynı seviyedeki iş arkadaşları ve kendi
    kendini değerleme arasında tatmin edici korelasyon yoktur. Düşük korelasyonun nedeni bu üç
    kaynağın performansı farklı kriterlerle değerlemesinden kaynaklanmaktadır. Her performans
    değerleme kaynağının kendine göre zayıf ve üstün yönleri vardır. Zayıf yönleri giderme,
    üstünlükleri ortaya çıkarma için, farklı kaynaklardan gelen bu bilgiler bütünleştirilmeli ve
    bütünleşik bir değerleme yapısı kurulmalıdır. Böylece çalışanın performansını doğru şekilde
    değerleme mümkün olur.
    Öte yandan çalışanların performans değerleme sürecine olan tepkileri de ölçülmelidir.
    Çünkü performans değerleme çalışan ve örgüt arasında oluşan özel bir etkileşim platformudur
    51
    ve adalet ve kişiler arası saygılı tutum performansa etki eden davranış türlerini anlamada
    önemlidir. Olumlu tepki performans değerlemenin kabulüne kabul ise değerleme
    geçerliliğinin artmasına neden olur. Olumsuz tepki en dikkatli bir biçimde tasarlanmış bir
    performans değerleme sisteminin dahi çökmesine neden olabilir. Değerlendiricinin güven
    duyması, değerleme sonuçlarını algılama ve ölçümde politik yargıların varlığı kabulü etkiler
    ve değerlendiricinin performans değerlemedeki tutumlarını belirler. Performans değerlemenin
    kalitesi değerlendiricinin değerleme sürecine olan güvenine, değerleme etkililiğine, geri
    bildirime ve sonuç beklentilerine bağlıdır. Bununla birlikte, yalnız güven ve sonuç beklentisi
    anlamlı olarak performans değerleme ile ilişkilidir. Değerleme sürecine güven ve performans
    değerleme arasında zıt ilişki vardır ve değerleme sürecinden hoşnut olmayan değerlendirici,
    hoşnut olana göre daha esnek ve daha hoşgörülü değerleme yapmaktadır.
    Olumsuz tepki, performans değerleme sürecinden tatminsizlik duymaya neden
    olmaktadır. Örneğin, çalışanlar, performans değerleme uygulamasını analiz ettiklerinde
    olumsuz görüş belirtmektedirler. Ayrıca değerleme boyunca çalışanların örgüt hakkındaki
    inanç ve tutumları örgütsel bağlılığa etki edeceği gibi performans değerlemenin geçerliliği
    konusunda da fikir uyandırır.
    Ayrıca değerlendirici tutumu da performans değerlemenin geçerliliğini etkiler.
    Değerlemedeki adalet çalışanı daha fazla çalışmaya doğru güdüler. Çalışanların, adalet ve
    yönetici desteği gibi örgüt ve üstlerden gördükleri tutuma karşı algıları bireysel performansın
    belirleyicisidir. Değerleme ile ilişkili tatminsizlik ve adalet olmadığı duygusu herhangi bir
    değerleme sisteminin başarısızlığı ile sonuçlanır.
    Örgüt hakkında olumlu düşüncesi olan değerlendirici, değerleme için daha çok çaba
    harcar ve motivasyonu yüksek olur. Yüksek motivasyon ve çaba daha verimli değerleme ile
    sonuçlanır.
    Türkiye ve Avrupa’da benzer performans değerlendirme kriterleri kullanılmakta fakat
    farklı ödüllendirme teknikleri uygulanmaktadır. Türkiye’de katılımcıların %84’ü,
    Avrupa’daki katılımcıların ise %91’i düzenli olarak performans değerlemesinde
    bulunduklarını belirtmiştir. Değerlemede en çok kullanılan kriterler şunlardır:
    52
    Tablo 4. Performans Değerleme Kriterleri
    Türkiye Avrupa
    İşin ana sorumlulukları %98 %81
    Mesleki / teknik yetkinlikler %97 %84
    Bireysel öğrenme ve gelişim %91 %74
    Elde edilen sonuçlar (başarılan hedefler) %91 %87
    Kaynak: PriceWaterhouseCoopers, 2000 Türkiye Raporu: 25
    Performans değerleme kriterlerinin kullanımı Türkiye ve Avrupa’da aynı yüzdeleri
    paylaşsa da, performans değerlemeleri sonucu alınan yönetsel kararlar açısından Avrupa ve
    Türkiye arasında anlamlı farklılıklar vardır:
    Tablo 5. Performans Değerlemeden Etkilenen Faktörler / Türkiye-Avrupa
    Türkiye Avrupa
    Temel Maaş %76 %61
    Eğitim %64 %73
    Kariyer %51 %78
    Değişken maaş (İkramiyeler dahil) %49 %68
    Yan ödemeler %31 %15
    Kaynak: Price WaterhouseCoopers, 2000 Türkiye Raporu: 25
    Türkiye ve Avrupa yukarıdaki bu faktörler açısından şöyle sıralanmaktadır:
    Tablo 6. Performans Değerlemeden Etkilenen Faktörlerin Sıralaması /
    Türkiye-Avrupa
    Türkiye Avrupa
    1 Temel maaş (%76) Kariyer (%78)
    2 Eğitim (%64) Eğitim (%74)
    3 Kariyer (%51) Değişken maaş (%78)
    Kaynak: Price WaterhouseCoopers, 2000 Türkiye Raporu: 26
    Performans değerleme ile ücret kararları arasında ilişki vardır. Performans değerleme
    ücret artışını etkilemektedir. Değerleme sonucu başarılı görülen çalışan terfi almakta ve
    yönetsel kademesi değişen çalışanın dolaylı olarak ücretinin yükselmektedir.
    53
    Öte yandan kıdemli çalışan olma, eğitim düzeyi gibi bazı faktörler de değerlemede
    etkili olmakta ve ücret artışını etkilemektedir. Çünkü örgüt tarafından, bu niteliklere sahip
    çalışanların daha yüksek performans göstereceği düşünülmektedir. Performansa göre
    hazırlanan temel maaş, yan ödemeler, terfi temelli ücret artışını içeren bir ücret paketi olduğu
    gibi sadece çalışanı teşvik etmeyi ve örgütte tutmayı hedefleyen yan ödemeler ve teşvik
    ödemeleri de vardır. Buna göre, performans değerleme ve ücret paketi arasındaki ilişki,
    performans değerleme ve yan ödemeler arasındaki ilişkiden daha kuvvetlidir. Çalışanlar belki
    de daha garanti olduğu için ücret paketine önem vermekte ve ücret paketi miktarının
    performans değerlemeye bağlı olmasını istemektedir.
    Tutum ve performans değerleme davranışları arasındaki ilişkiyi ve davranış uyumunun
    bu ilişkiye etkisini inceleyen bir araştırma, davranış uyumunu çalışanların davranışlarını
    durumun gereklerine uyumlu hale getirmesi olarak tanımlamaktadır. Davranış uyumu
    performans değerlemenin doğruluğunu ve ücret artışı, terfi, örgütte kalma şeklindeki
    kararların doğruluğunu etkilemektedir. Ayrıca, performans değerleme hakkındaki tutumlar ile
    performans değerlemenin doğruluğu arasındaki ilişkide belirleyici olmaktadır. Doğru
    performans değerleme sonucu alınan personel kararlarına çalışan tepkisi olumlu olmaktadır.
    Öte yandan, yüksek davranış uyumu durumunda, değerlendirici, değerleme sürecine yönelik
    olumlu tutumlar sergilemektedir. Bu ilişkiyi bozucu etken, değerlendiricinin, değerlemede
    hoşgörü davranışı göstermesidir. Değerlendiricinin tutumları ve kendi kendini değerleme bu
    hoşgörü davranışına neden olmaktadır. Değerleme doğruluğunu olumsuz etkileyen hoşgörüyü
    azaltmada iki faktör göze çarpmaktadır. Birincisi, performans değerlemede nitelikli amir
    kullanılmasıdır. Yetenekli değerlendirici çalışanın performansını doğru gözlemekte ve
    hoşgörüye pay bırakmamaktadır. İkincisi ise, değerlendiricinin performans değerlemeye
    motive olarak değerleme doğruluğunu artırmasıdır. Çünkü motivasyon, diğerlerinin
    performansını doğru değerleme konusunda değerlendiricinin isteğini artırır.
    Değerlendiricinin motivasyonunu ise değerlendiricinin performans değerleme ve örgüt
    hakkındaki tutum ve inançları belirlemektedir. Tutum ve inançlar değerlendiriciyi motive
    edeceği gibi, onun değerleme davranışlarını yönlendirir. Tutum ve inançları ortaya çıkaran ise
    değerlendiricinin değerleme sürecine olan güvenidir. Güven, tutum ve inançlar ayrıca
    değerlendiricinin örgütsel bağlılığını etkilemekte ve bağlılık da örgüt yararına üst düzey çaba
    göstermeye değerlendiriciyi teşvik etmektedir.
    Astların performans değerleme sürecine katılımı onların değerlemeye yönelik
    tepkilerini etkilemektedir. Katılım derecesi, amaçları kimin (ast mı, üst mü) belirlediğine,
    değerleme görüşmesinde kimin daha aktif davrandığına ve astların sorunlarını dile
    54
    getirmesine göre değişmektedir. Ast performans hedeflerini belirler, görüşmede ilk kademe
    amirinden daha fazla konuşursa ve sorunlarını belirtirse, değerleme sürecine katılım yüzdesi
    artar. Katılımı yüksek olan çalışan, performans değerlemeyi kabul eder ve destekler. Üstün
    bu sayede güçlü geri bildirim alması ile performans değerlemenin doğruluğu ve etkililiği
    artar. Bu nedenle üstler, bir dereceye kadar çalışanın kendini değerlemesine izin vermelidir.
    Bu katılımı artırır ve çalışanın performans hedeflerine olan bağlılığı ve eleştirileri kabul
    etmesi yükselir.
    Değerleme politikaları, süreçler ve örgütsel destek gibi değerleme süreci unsurları
    performans değerleme doğruluğunu etkilemektedir. Çalışana performans standartlarının
    açıklanması, ondan bilgi alınması ve düzenli olarak kendisine geri bildirimde bulunulması,
    kendi kendini değerleme olanağının sunulması ve performans standartlarının uygulanmasında
    tutarlılık ve eşitlik değerleme sürecinin diğer unsurlarıdır ve değerlemenin etkililiğini ve
    sistem performansını artırır. Sistem performansı ise örgütteki motivasyon, iletişim ve sosyal
    süreçlerden etkilenir. Örgütün çalışanına nasıl davrandığı yani algılanan eşitlik ve ilk kademe
    amiri desteği sistem performansının oluşumunu belirler.
    Davranış uyumu yüksek çalışanlar, kendi performanslarını değerlemesi durumunda
    sonuçlar olumlu çıkmaktadır. Ayrıca bu çalışanların performanslarının ilk kademe amirleri
    tarafından da değerlenmesinde puanlar yine yüksek çıkmaktadır. Düşük davranış uyumu
    gösteren çalışanların değerleme puanları daha az çıkmaktadır. Çünkü, düşük uyumlu
    çalışanlar davranış tutarlılığı göstermekte ve davranışlarını değiştirmemektedirler. Bu
    nedenle, kendi, iş arkadaşları ve ilk kademe amiri değerlemesi sonuçları bu çalışanlarda
    birbirine yakın çıkmaktadır. Davranışlarını değiştiren ve durumun gereklerine uyduran
    çalışanlarda kendi, iş arkadaşları ve ilk kademe amiri değerlemesi sonuçları birbirinden uzak
    çıkmaktadır. Uyum sonucu iş başarısı artan ve yüksek değerlemeye sahip çalışanın örgütsel
    bağlılığı artar. Böylece davranış uyumu bağlılığın bir öncülü olarak görülebilir. Sonucu ise
    çalışanın örgütü ile duygusal bağ kurarak işyerinde kalmak istemesidir.
    Motivasyonu artırma, beceri geliştirme, yüksek performansı vurgulayan örgütsel
    kültür geliştirme, kimin terfi edeceğini ve kimin işten çıkarılacağını kararlaştırma ve örgüt
    stratejilerini yürütme gibi amaçları olan performans değerleme örgütsel etkiliği artırır: Geri
    bildirim kullanma, davranışları ölçen performans değerleme, önceden belirlenmiş amaçlar ve
    ilk kademe amirinin performans değerleme konusunda eğitim alması vb. çeşitli örgütsel
    uygulamalar performans değerlemenin bu etkililiğini yükseltmektedir. Performans değerleme
    sonuçlarına göre alınan ödüllendirme kararları hem çalışanları pozitif etkiler, hem performans
    değerlemeye karşı duyulan güveni artırır hem de örgütte performans değerlemenin anlam ve
    55
    önemi artar. Ödüllendirmeyi sistemli olarak performans değerlemeye bağlama etkili
    performans değerleme ile sonuçlanmaktadır. Liderin çalışanı pozitif ödüllendirmesi,
    çalışanların davranışlarını geliştirme ve kontrol etmede etkilidir. Bu yönüyle ödüllendirme
    uygulaması, dördüncü insan kaynakları uygulaması olarak ortaya çıkmakta ve aşağıda
    incelenmektedir.
    Örnek Olay: Performans Değerlendirme mi?5
    Best Elektronik’te üretim bölümünde ustabaşı olarak çalışan Tarık Tunç’a astları
    tarafından her koşul altında saygı gösteriliyordu Tarık Usta mümkün olduğunca astlarına
    yardımcı olmaya çalışan uysal bir insandı. Bir işçi aybaşına kadar küçük bir borca ihtiyaç
    duyarsa, Tarık Usta herhangi bir soru sormaksızın cebinde ne varsa çıkarıp verirdi. Bir işçi,
    kişisel bir problemi ile meşgul olmak için iş saati içerisinde biraz zamana ihtiyaç duyduğunda,
    Tarık Usta, onun ücretinden kesinti yapmazdı; daha çok, O, işçi geri dönünceye kadar
    sabrederdi.
    En azından son değerlendirme dönemine kadar her şey pürüzsüz gidiyordu. Tarık
    Usta’nın işçilerinden birisi olan Bülent Orak, geçen yıl çok sayıda kişisel problemle
    karşılaşmıştı. Bülent’in karısı, uzun süre hasta olmuş ve tedavi masrafları oldukça artmıştı.
    Bülent’in oğlu konuşma engelliydi ve doktorlar özel bir klinik tavsiye etmişlerdi. Banka’dan
    kredi limitini aşan Bülent’in düzeni bozulmuş ve genel olarak umutsuzluğa düşmüştü.
    Bülent’in yıllık performans değerlendirme zamanı geldiğinde, Tarık Usta, ona yardım
    etmek için mümkün olduğunca çok şey yapmaya karar verdi. Bülent, vasat bir işçiden daha
    fazla bir nitelikte görülmemesine karşın, Tarık Usta, hemen hemen her kategoride onu önemli
    olarak değerledi. Firmanın ücretlendirme sisteminin kesin olarak performans değerlendirmeye
    bağlı olmasından dolayı, Bülent için düzenli bir yaşam maliyeti oranına ilave olarak %10’luk
    bir liyakat artışı uygun olacaktı.
    Tartışma Soruları
    1. Best Elektronik açısından Tarık Tunç’un performans değerlendirme uygulamaları
    hangi güçlüklere neden olabilir?
    2. Tarık Usta, şimdi, Bülent’in değerlendirilmesi konusundaki olumsuz etkiyi azaltmak
    için ne yapabilir?
    5 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6. Baskı, s.359.
    56
    5.BÖLÜM
    ÖDÜLLENDİRME
    Ödüllendirme uygulaması, çalışanları yüksek performans göstermeye güdülemede,
    başarılı çalışanların örgütte kalmasını sağlamada ve işte başarı olasılığı yüksek, yetenekli
    çalışanları örgüte çekmede önemli bir rol oynar. Bu nedenle, insan kaynakları politikalarının
    bütünü içinde yerini almalıdır. Çünkü, zenginleştirilmiş ücret ve ek ödeme programları ihtiyaç
    duyulan becerilere sahip çalışanları örgüte çeker ve örgütte tutar.
    Ödüllendirme, geçmiş çabaları için çalışana bir teşekkür ve gelecek performansı teşvik
    etmede etkili bir araçtır. Performansa bağlı ödüllendirme, çalışanların davranış ve
    performansını etkiler. Ücret, terfi ve örgütte kalma gibi ödüllendirme kararları performansa
    bağlı olursa, bu çalışanların performans ve iş tatminini artırır. Ödüllendirmeyi de içeren
    bütünleştirilmiş insan kaynakları uygulamaları yetenekli insanları örgütte tutar, örgütsel
    bağlılığı artırır, beceri geliştirmeye teşvik eder ve yüksek performans ile sonuçlanacak
    davranışlar göstermeye çalışanları motive eder. Bu nedenle çalışanların tutumlarını etkilemek
    ve örgütsel amaçlara ulaşmalarını sağlamak için, ödüllendirme uygulaması yalnızca ücret ve
    yan ödemeleri değil, başarılı çalışanın tanınması, kariyer ve çalışan yaşamına ait ödül
    programlarını da içermelidir. Çok değişkenli ödüllendirme paketi bu sayede, çalışanı başarılı
    olma yönünde güdülemek ve çalışanlara değer kazandırması amacıyla örgüt stratejilerine
    sıkıca bağlanmalıdır. Yönetim bu noktada ödüllendirme yöntemlerinin çalışan tutum ve
    davranışlarını etkileyip etkilemediğini gözlemelidir.
    Maaş artışı, ikramiyeler, hisse senedi dağıtımları ve işten çıkarma gibi ödüllendirme
    kararlarının performans değerleme sonuçlarına göre alınması performans değerleme sürecinin
    etkililiğini ve ödüllendirmenin çalışanlar üzerindeki etkisini artırır. Bu durum, ödüllendirme
    ve performans değerleme arasındaki ilişkinin gücünü çoğaltır ve çalışan örgüt arasındaki bağı
    kuvvetlendirir. Ödüllendirme ile çalışan örgütte hangi değerlere önem verildiğini algılar.
    Çünkü ödüller, örgütsel değerler konusunda çalışana iletilen güçlü bir mesajdır. Çabalarının
    karşılığını alacağını bilmesi çalışanın örgütle kurduğu değişim ilişkisini belirler. Çalışan
    böylece performans değerleme sonuçlarını ciddiye alır ve ödül dağıtımında adalet
    motivasyonu artırır. Örneğin, maaş artışını performansa bağlama motivasyonu olumlu etkiler.
    Bu olumlu etkileri gören örgütler ödüllendirmeyi performans değerlemeye bağlamakta ve
    çalışanların performansını yükseltmek için eğitim ve gelişim programı uygulamaktadır.
    57
    Böylece hem örgüt hem de çalışan için kazan/ kazan durumu belirmekte ve örgütsel amaçlara
    ulaşmak için gösterilmesi gerekli davranışlar pekiştirilmektedir.
    Örgütsel başarıyı sağlamak için çeşitli ödüllendirme yöntemleri geliştirilmeli ve
    yürütülmelidir. Yönetim etkili iletişimi sağlamalı, ödüllendirme programını çalışanlara
    duyurmalı ve ödüllendirme uygulamasını desteklemelidir. Örneğin, temel maaş, ikramiye,
    teşvikler ve emeklilik, sağlık, ev ve otomobil sigortası ödemeleri vb. ek ödemeler ve iş
    rotasyonu, iş zenginleştirme ve iş genişletme bir yöntem olarak uygulanabilir. Esnek çalışma
    saatleri, kişisel sorunları çözmek için çalışana yardım edilmesi, çocuk bakım programı ve
    bireysel gelişimi sağlamak için olanak sağlama gibi esnek ödüller çalışanlar tarafından olumlu
    karşılanmaktadır. Literatürde ödüllerin performansa bağlı olması gerektiği vurgulanmaktadır,
    fakat, ABD’de yürütülen bir çalışmada, çalışanların ancak %30’u yüksek performans
    gösterenlerin ödül aldığını belirtmekte, %30’u kararsız olduğunu, % 40’ı ise performans ile
    ödül arasında bir ilişki kurulmadığını, yani, ödüllendirmenin performansa bağlı olmadığını
    ifade etmektedir.
    Etkili ödüllendirme için iyi iletişim kurulmalı ve yönetim ödüllendirme uygulamasını
    desteklemelidir. Böylelikle çalışanlar güdülenir ve amaç başarımı ile iş tatmin düzeyi artar.
    Maaş artışı, tanınma veya terfi gibi pozitif ödüllerin lider tarafından kullanımı astların iş
    tatmini ile anlamlı olarak ilişkilidir. Lider tarafından bu tür ödüllerin kullanımı ayrıca,
    performans ile de pozitif ilişkilidir. İş tatmini ve performansın artması çalışanların ihtiyaç ve
    beklentilerinin karşılanması ile mümkündür. Fakat çalışanlara, ücret, ek ödeme, kariyer ve
    çalışma yaşamı ile ilgili ödüllerin yüksek potansiyele sahip çalışanların ihtiyaçlarını ne ölçüde
    desteklediği sorulmuş, % 69 ılımlı oranda, % 17 yüksek oranda ve % 14 ise düşük oranda
    desteklediğini söylemiştir. Örgütsel destek yüksek potansiyelli çalışanları örgütte tutmada
    önemlidir. Düzenlenecek ödül programları bu desteği hissettirmede etkili olmaktadır. Aynı
    çalışmaya göre çalışanlar, yetenekli insanların örgütte kalmasında ödül programlarının
    önemini kabul etmekte fakat, bir ödül programından maksimum faydayı sağlamak için
    uygulamada zaafiyet olduğuna inanmaktadırlar.
    Ödüllendirmenin kar ve yatırımların geri dönüşü gibi finansal sonuçları ile yüksek
    üretkenlik, işe alma ve seçmede artan hız ve kalite, azalan işten ayrılma, örgütsel kurallara
    uyma, yüksek iş tatmini şeklinde örgütsel sonuçları bulunmaktadır. Ödül dağıtımında adalet
    bu sonuçlara ulaşmayı kolaylaştırmaktadır.
    Bu etkileri ile çalışanların performansını kontrol etme gücünü yönetime sağlayan
    ödüllendirmenin temelini oluşturan çeşitli psikolojik faktörler vardır. İçsel ve dışsal
    ödüllerden oluşan psikolojik faktörlere çalışan tepkisi farklı olmaktadır. Çalışanların içsel ya
    58
    da dışsal ödüllerden hangisine daha duyarlı olduğu bilinirse buna uygun ödüllendirme
    programı geliştirilebilir. Başarı, yeteneklerini kullanma ve kişisel gelişime verilen önem içsel
    ödüllere duyarlılığı, finansal teşvik, terfi ve iş güvenliğine verilen önem ise dışsal ödüllere
    duyarlılığı göstermektedir. Ödüllerin çekiciliği ve çalışanın hangi ödüle duyarlı olduğu
    oluşturulacak ödüllendirme planını şekillendirir. İçsel ödülle motive olan çalışan, işin kendisi
    ile ilgili ödüllere önem verir, dışsal ödülle motive olan çalışan ise işi aracılığı ile diğer
    amaçlarına ulaşmayı hedefler, başka bir deyişle, işle ilgili olmayan ödülleri elde etmek için
    çalışan işini aracı olarak kullanır. Amaçlara ulaşma için hangi yolun izlenmesi gerektiğini üst
    ve ast birlikte kararlaştırmalıdır. Bir çalışmada, liderin kınama, işten çıkarma şeklinde
    örneklendirilebilecek olan cezalandırıcı ödül davranışının yol-amaç ilişkisindeki belirsizliği
    ortadan kaldırdığı bulunmuştur: Çalışanlar cezalandırıcı ödüllendirmeyi yol-amaç ilişkisini
    belirginleştiren bir davranış olarak görmektedir. Görev yeteneği kullanma, beceri geliştirme,
    yaratıcılığı teşvik etme veya öğrenme fırsatı sağlıyorsa çalışanın motivasyonu artar. Çünkü
    görevini başarıyla yerine getirme çalışana kariyeri ile ilgili gelişim fırsatı sağlar ve başarı
    duygusu gibi içsel ödüllere ulaşma imkanı tanır. Görevi yerine getirme dışsal ödül imkanı
    sağlıyorsa işte gösterilen çaba artar. Bu nedenle geliştirilen bir ücret planı dışsal ödüllere
    erişme imkanı tanımalıdır. Performans-ödüllendirme ilişkisi güçlü olduğu zaman, ücrete bağlı
    teşvikler üst düzey motive edici özellik taşımaktadır. İçsel ödülle motive olan bir çalışan sabit
    ücret aldığı zaman zor görevlerde daha çok çalışmaktadır. Çalışan, komisyona bağlı ücret
    aldığı durumda ise kolay görevlere yönelmekte ve zor görevleri ihmal etmektedir. Aynı
    çalışma, dışsal ödülle güdülenen çalışanın komisyon ücret planı tasarlandığında zor görevler
    için daha çok çaba sarfettiğini, sabit ücret aldığında ise kolay görevleri başarmaya yöneldiğini
    ortaya çıkarmıştır. Bu çalışma göstermektedir ki, görevlerin zorlu ya da kolay olması içsel
    veya dışsal ödüllerle etkileşim içine girdiğinde işte gösterilen çaba ve performansı
    etkilemektedir.
    Ödüllendirme uygulaması motivasyon-çaba-performans arasındaki ilişkiyi
    kuvvetlendirir. Çünkü beklentiler, ödüllerin çekiciliği ve açık, spesifik, zor olma gibi amacın
    yapısı çalışanın tutum, çaba ve performansında belirleyici olur. Yüksek performans ve iş
    tatmini performansa bağlı finansal ödüllerle ilişkilidir. İyi dizayn edilmiş amaç/ ödül programı
    pozitif tutum, daha çok çaba ve yüksek performans ile sonuçlanır. Çaba motivasyonun bir
    sonucudur ve örneğin, ödüller kısa dönemli amaçlara ulaşma için dağıtılırsa çalışan yüksek
    çaba gösterir. Çabalarının karşılığını alan çalışan duygusal bağlı olur. Duygusal bağlı çalışan
    ise işyerinde sorumluluktan kaçınma, işbirliğini azaltma gibi problemli davranışlardan
    uzaklaşır.
    59
    Ödül beklentilere uygun olmalı, belirli bir çaba sonucu elde edilecek sonuçlar çekici
    olmalıdır. Amaçlar ve buna ulaşma yolları belirgin olmalıdır. Teşviğe bağlı ücretlemenin
    uygulandığı bir üretim işletmesinde yürütülen bir çalışma, ücretlemenin performansa göre
    belirlendiği durumda çalışanlar, amaçlara erişmek için üretken olmayı bir yol olarak görmekte
    ve yüksek üretkenliğe sahip olmaktadırlar. Bu kriterler ek olarak bir ödül programının başarılı
    olmasında şu ilkelere dikkat çekmektedir: Ödüller dikkatli performans ölçümlerine bağlı
    olmalıdır. Bir örgüt performans değerleme sistemini güncellemiyorsa etkili ölçüm yürütemez.
    Bunun sonucu olarak, yüksek performans gösteren çalışanın düşük maaş artışı alması ve
    düşük performans gösteren çalışanın benzer maaş artışa sahip olması, ödüllerin anlamını
    yitirmesine neden olur. Örgütte ölçüm açısından bir problem varsa, neyin ölçüleceği, ödüller,
    amaçlar ve istenen sonuçlar açıkca tanımlanmalıdır. Ölçüm yapılacak performans kriterleri iyi
    tanımlanırsa ödül programının başarıya ulaşma şansı artar. Örgüt vaat ettiği finansal ödüller
    için kaynak ayırmalıdır. Kaynak yoksa hak eden çalışan ödülünü alamaz. Bu da hayal
    kırıklığına neden olur ve örgütün imajı bozulur. Yalnız ödülü alan çalışanın bilmesi yeterli
    değildir, bir çalışanın ödül aldığı tüm örgüte iletilmelidir. Örneğin, finansal ödül verildiğinde
    bu örgüt çapında duyurulmalıdır. Ödüller performansa bağlı olarak verilmelidir. Böylece
    çalışanın geçmiş çabalarına teşekkür edilir ve gelecekte yüksek performans göstermeye teşvik
    edilir. Örgüt bu sayede, yüksek performansa sahip çalışanını güdülemekte onu
    gücendirmemektedir. Ödülün zaman aralığı iyi ayarlanmalı, veriliş tarihi ile alınma tarihi
    arasında bir boşluk olmamalıdır. Ödüller verildikten hemen sonra çalışan tarafından
    alınmalıdır. Performans ve ödül arasında zaman aralığı bırakılırsa çalışan ödülü
    alamayacağını düşünebilir. Örgüt finansal olmayan ödüllere de gereken önemi vermelidir. Bu,
    yukarıdaki ödüllendirme ilkelerinin uygulama ve kullanımını güçlendirir. Bu tür ödüller
    çalışanın içsel ödül beklentilerine hitap edebilir. Örneğin, çalışanın övgü alması, tanınması ve
    performansı konusunda geri bildirim vb. Örgüt son olarak, ödüllendirme kararlarına ve ölçüm
    uygulamasına aynı seviyedeki iş arkadaşları, astlar ve müşterileri dahil etmelidir. Marriot Otel
    zinciri, örneğin, ödüllendirme kararı alırken, müşteri tatmini sonuçlarını dikkate almaktadır.
    Ödüllendirmede bu ilkelerin takibi önemlidir çünkü bu sayede ödül programı amaçlarına
    ulaşır. Pozitif ve negatif pekiştireçler, örneğin, çalışanların çevreyi algılamalarını etkileyerek
    örgütsel davranışları şekillendirir ve üst ve aynı seviyedeki iş arkadaşlarının çalışanı
    değerlemesine de etki eder.
    Örgütler yüksek performans gösteren ve belirli bir potansiyele sahip çalışanları
    belirlemek için yetenek yönetimi programı uygulamalıdır. Yetenekli çalışanları bularak,
    ihtiyaçlarını karşılamak, becerilerini geliştirmek ve hem kariyer hem de yaşama ait amaçlarını
    60
    dengelemek için ödüllendirmektedirler. Bu, yetenek yönetimi programının başarısını artırır.
    Çünkü ödüllendirme ile çalışan diğer çalışanlardan ayrılmakta, bireysel farklılığı
    ödüllendirilmektedir. Yüksek potansiyele sahip çalışanları farklılaştırma bir ödüllendirme
    programının başarıya ulaşması için gereklidir. Ödüllendirme uygulamasında başarı ayrıca,
    etkili performans değerleme sistemine de bağlıdır. Çünkü etkili performans değerleme
    başarılı ve farklılığı olan çalışanları ortaya çıkarmaktadır.
    Ödüllendirme, performans değerleme, eğitim ve gelişim, işgören bulma ve seçme gibi
    uygulamalarda kullanılan kontrol ve bağlılık yaklaşımları, geliştirilecek insan kaynakları
    politikalarını etkiler. Kontrol yaklaşımı işgücü maliyetini azaltmayı ve verimliliği artırmayı
    hedefler. Bunu başarmak için çalışanları belirli kural ve süreçlere uymaya zorlar. Bağlılık
    yaklaşımı ise çalışan ve örgüt arasında psikolojik bir bağ kurmaya çalışır. Çalışanların istenen
    davranış ve tutumları göstermelerini sağlar. Böylece rol faaliyetleri ile örgütsel amaçları
    uyumlaştırır. Bağlılık yaklaşımın olumlu tepkilere neden olması, örgütsel bağlılığın
    çerçevesini çizmenin, öncül ve sonuçlarını anlamanın önemini ortaya çıkarmaktadır. Çünkü
    çalışanlar ödüllendirme, performans değerleme, eğitim ve gelişim ve işgören bulma ve seçme
    aşamalarındaki uygulamalarla örgüt hakkında olumlu ya da olumsuz fikir geliştirirler. Bu
    fikirler de onların işyerleri ile kurdukları örgütsel bağlılığın biçim ve derecesini etkiler. Bu
    amaçla örgütsel bağlılığın tanım, öncül ve sonuçları aşağıda literatür bölümünün ikinci kısmı
    olarak aşağıda incelenecektir.
    6.BÖLÜM
    KARİYER YÖNETİMİ ve
    PLANLAMASI
    Kariyer kelimesi Fransızca kökenli bir kelimedir ve bir meslekte aşılması gereken
    aşamalar anlamında kullanılmaktadır. Benzer şekilde Meydan Larousse ansiklopedisinde
    kelime, meslek, meslek yaşamı, meslekte başarı kazanma, profesyonel sözcükleri ile
    tanımlanmaktadır.
    Buna göre kariyer, bir bireyin seçtiği meslek alanında yukarı yönetim basamaklarına
    ilerlemesi ve bu yönde elde ettiği daha yüksek ücret ve daha yüksek sorumluluk ve başarıdır.
    Kariyer yönetimi ise hem bireyin mesleğine ilişkin istek ve potansiyelini (yeteneklerini) hem
    de işletmenin insan kaynağı ihtiyacını bir araya getirmek için yapılan planlama, tasarım ve
    61
    uygulamadır. Başka deyişle, bireyin mesleki alanında ilerlemesi hem kendi potansiyel, başarı
    ve yeteneklerine ve hem de örgütün kendisine sunduğu ilerleme olanaklarına bağlıdır. Kariyer
    yönetimi bu iki uç arasında, ilerleme ve olanaklar arasında denge kurmaktadır.
    Kariyer planlama bireysel ve örgütsel olmak üzere ikiye bölünmektedir. Bireysel
    kariyer planlaması bireyin kendi yeteneklerini ve ilgi alanlarını keşfetmesi, çevresindeki
    kariyer fırsatlarını incelemesini, kariyer amaçlarını oluşturmasını, amaçlara ulaştıracak
    araçları belirlemesini ve uygun geliştirici yolları öngören bir süreçtir. Örgütsel kariyer
    planlaması ise işletmenin çalışanlara kendilerini geliştirmede veya kariyer hedeflerini
    gerçekleştirmede yardımcı olmak, çalışanlara kendilerini geliştirme fırsatı sağlamak ve
    çalışanlar için kariyer yolu ve faaliyetleri belirlemek amacıyla gerçekleştirilen bir süreçtir.
    Kariyer yolu, kişinin kariyerini oluşturan işler olarak tanımlanabilir. Başka bir
    ifadeyle, kariyer yolu çalışanı kariyer amaçlarına taşıyan iş pozisyonları (kariyer basamakları)
    dizisi olarak tanımlanabilir.
    Kariyer yönetimi ve planlamasının ana hedefi kariyer geliştirmedir. Kariyer geliştirme
    çalışanların şimdiki ve gelecekteki işleri daha başarılı yapması için ihtiyaç duyduğu beceri ve
    deneyimleri kazanmasıdır. Buna göre kariyer yönetimi ve planlamasının genel ve özel
    amaçları şunlardır:
    Genel Amaçlar:
     duyduğu eleman ihtiyacını karşılamak,
     İlerleme potansiyeline sahip personelin eğitim ve tecrübe kazanma gibi taleplerini
    karşılamak,
     Personele meslek alanlarında ve ilerleme konusunda rehberlik yapma.
    Özel Amaçlar
     Personelin meslekte ilerlemek için gerekli beceri ve nitelikleri tanımalarını sağlamak,
     Personelin kişisel amaçlarını örgütsel amaçlarla bütünleşirmek,
     Sadece yukarı doğru değil tüm yönlerde personel için yeni kariyer yolları ve planları
    geliştirmek,
     Kariyerinde durgunluk dönemine giren personeli yeniden canlandırmak,
     Personele kendilerini ve kariyerlerini geliştirme imkanı sağlamak.
    Kariyer Geliştirmede Etkili Olan Faktörler
    Başarılı kariyer geliştirme ve ilerleme için önemli olan bazı faktörler şunlardır:
    Performans. Çalışanlar yönetimin performans ile ilgili beklentilerini ve performans
    standartlarını bilmeleri ve bu beklentilere cevap vermeleri gerekmektedir. Çalışanlar
    62
    beklentilere cevap veremiyor ve düşük performans sergiliyorsa terfi etme ve meslek alanında
    ilerleme şanslarını kaybederler.
    Başarıyı Ortaya Koyma. İlerlemek için iyi bir performans sergilemek yeterli değildir. Elde
    edilen başarı üst yönetimce bilinmelidir. Bunun için çalışan projelerde ve takım
    çalışmalarında görev almalı, rapor yazma ve işletme faaliyetleri hakkında yorum yapmalı,
    eğitim programlarına ve sosyal faaliyetlere katılmalıdır.
    Nitelikler. Çalışan, kariyerinde ilerlemek için gerekli entelektüel sermayeye (bilgi) sahip
    olmalı ve bu yeteneklerini işletme için insan sermayesine (human capital: bilgi, beceri,
    deneyim) ve yetkinliğe dönüştürebilmelidir. İşletme bu nitelikleri kazanması için çalışana
    yardım etmelidir.
    Profesyonel İşletme. İşletme, kariyer yapma hedefi olan ve yüksek potansiyele sahip
    çalışanlara kariyer geliştirme fırsatı sunmalı ve modern yönetim tekniklerini benimsemeli ve
    uygulamalıdır.
    Akraba Kayırma (Nepotism). Akraba kayırma bir işletmede akrabaların işe alınması ve
    kariyer yolunda ilerlemeleri için aile etkisinin kullanılmasıdır. Aile şirketlerinde aile üyeleri
    üst yönetime gelmede diğerlerine göre daha fazla şansa sahiptir.
    Rehberler (Mentor). Kıdemli ve deneyimli bir yönetici olan rehberler çalışanları eğitme ve
    geliştirmede önemli bir rol üstlenirler. Başarılı yönetici adayları eğitim vererek, tavsiyelerde
    bulunarak kariyer geliştirmelerinde yardımcı olan bir rehbere (destekleyici) ihtiyaç duyarlar.
    Dolayısıyla iyi bir rehbere sahip olan çalışanların kendilerini geliştirmeleri ve ilerlemeleri
    daha fazla olasıdır.
    Gelişme. Çalışanların kariyerlerini geliştirmeleri ve kariyer planlarını uygulamaları mevcut
    bilgi ve becerilerini geliştirmelerine bağlıdır. Çünkü bugün mevcut pozisyon için geçerli olan
    bilgi ve beceriler eskiyebilir ve geliştirilmediği ve yeni bilgi ve beceri kazanılmadığında
    geçerliliğini kaybedebilir.
    Uluslararası Deneyim. Çokuluslu işletmeler uluslararası yatırımları için yönetici
    görevlendirmektedir. Bu kapsamda yabancı ülkedeki bağlı şirkette görevlendirilen çalışanlar
    önemli bir uluslar arası deneyim ve tecrübe kazanmakta ve mevcut insan sermayelerini
    zenginleştirmektedirler.
    Dil Becerileri. Globalleşme ile küresel rekabetin hızlanması sonucu dış ticaretin önem
    kazanması dil bilen personelin kariyer yolunda ilerlemelerini güçlendirmektedir. Artık sadece
    İngilizce bilmek yeterli olmamakta, ticaret yapılan pazarla ilgili olarak Çince, Japonca,
    İspanyolca bilgisi önem kazanmaktadır.
    63
    Amaç Belirleme. Kariyer geliştirme düşüncesi içinde olan çalışanlar öncelikle kariyer
    hedefleri belirlemeli ve bu yönde kendi potansiyel ve sahip oldukları yetenekleri
    geliştirmelidirler.
    Dış Görünüş. Çalışanların dış görünüşleri ve presentable olmaları işe girmede ve işe girdikten
    sonra ilerlemelerinde etkili olmaktadır. İşletmeler yaşlı ve bakımsız görünen çalışanları
    değişime daha kapalı ve statükocu olaral algılamaktadır. Örneğin, satış, konaklama, eğlence
    ve danışmanlık gibi sektörlerde iyi görünme karşı tarafta olumlu imaj oluşturmaktadır. Bir
    araştırma daha yüksek beğeniye sahip çalışanların az beğeniye sahip çalışanlara göre daha
    nitelikli olarak değerlendirildiklerini ifade etmektedir. Bu nedenle bakımlı görünüş işe alma
    ve seçme ve terfide işletme kararlarını etkilemektedir. Bu nedenle yönetici ve yönetici
    adayları dış görünümlerine önem vermelidirler.
    Bireysel ve Örgütsel Kariyer Planlaması
    Kariyer planlama ve geliştirme çalışan bakımından bilinçli bir çabayı
    gerektirmektedir. Etkili kariyer planlaması çalışan, üst ve insan kaynakları departmanının
    ortak çabası sonucu ortaya çıkar.
    Buna göre, çalışanların bizzat kendileri için yaptığı bireysel kariyer planlaması ile
    işletmenin çalışanların kariyerlerini geliştirme amacıyla oluşturdukları örgütsel kariyer
    planlaması olmak üzere iki tür planlama söz konusudur.
    Bireysel Kariyer Planlama Aşamaları
    Bireysel kariyer planlaması çalışanın kendi meslek yaşamı süresince kariyer
    amaçlarına ulaşmak ve kendini geliştirmek için yaptığı program, eylem ve faaliyetlerdir. Bu
    amaçla bireysel kariyer planlaması çalışanın kendi kişisel ve mesleki ilgilerini, kariyer
    hedeflerini ve mevcut beceri ve yetenek düzeyini analiz etmesidir.
    Bu nedenle çalışan bireysel kariyer planlamasına kendini anlama ve kendini
    değerlendirmeyle başlamalıdır. Daha sonra çalışan açık amaçlar oluşturmalı ve bu amaçlara
    ulaşmak için ne yapması gerektiğini belirlemelidir.
    Bireysel kariyer planlaması 6 aşamadan oluşmaktadır:
    1. Kendini tanıma ve değerlendirme
    2. Meslek, işletme ve sektörleri inceleme
    3. Çalışanın kişisel özellikleri ile meslek ve sektörleri karşılaştırması
    4. İş başvuruları yapma
    5. Bir kariyeri seçme
    6. İşlerin yolunda gitmesi
    64
    1. Aşama: Kendini Tanıma ve Değerleme: Bu aşamada kişi kendi değerlerinin,
    hedeflerinin, becerilerinin, güçlü ve zayıf yönlerinin ve amaçlarının ne olduğunu
    belirler. Öncelikle bireyin kendine şu soruları sorması gerekir:
     Yeteneklerim nelerdir?
     Hangi mesleğe ve işe ilgi duymaktayım?
     Hangi mesleki konuları sevmekte ve sevmemekteyim?
     Mesleğimde nasıl ilerleyebilirim? Zayıf yönlerim nelerdir?
    Birey bu ve benzeri soruları cevaplayarak kendini tanımalı ve değerlendirmelidir.
    2. Aşama: Alternatif Meslekler, İşletmeler ve Sektörleri Tanıma: Kişi 2. Aşamada
    çalışmak isteyebileceği sektör ve meslekleri tanımalı ve incelemelidir. Staj, part-time
    çalışma ile veya internet, meslek odaları, mesleki yayınlar, kariyer merkezleri, kıdemli
    çalışanlar gibi bilgi kaynakları aracılığı ile meslek ve sektörler hakkında bilgi
    sağlanabilir.
    3. Aşama: Kişisel özellikler ile Meslek ve sektörleri karşılaştırma ve Alternatifleri
    değerlendirme: Birey meslek, işletme ve sektörler hakkında elde ettiği bilgileri bu
    aşamada değerlendirir ve kendi kişisel özellikleri ile karşılaştırır. Kişinin ilgi ve
    yeteneklerinin çalışmak istediği meslek, işletme ve sektör ile uyumlu olması
    önemlidir.
    4. Aşama: İş başvuruları yapma: Kişisel özellikler ve alternatif meslek ve sektör
    karşılaştırmasını yaptıktan sonra tercih edilen meslek (iş) ve işletmeye başvuru
    yapmak ve bu işletmelerin kişiye kariyer önerisinde bulunmasını sağlamak
    gerekmektedir.
    5. Aşama: Bir öneriyi seçme: Kişi iş önerisi aldığında bunu değerlendirmelidir. İş önerisi
    kişisel ilgi ve yetenekler ile uyumlu olması istenilen bir durumdur ve kişinin meslek
    yaşamı sürecinde iş tatminini, işten memnun olmasını etkileyebilir.
    6. Aşama: İşlerin iyi gitmesi: İşlerin iyi gitmesi, işin beklentileri ve kişinin hedeflerini
    karşılamasıdır. Bu beklentilerin başında ilerleme olanağı gelmektedir. Kişi kendi güçlü
    yönlerini, zayıflıklarını, tercihlerini, değerlerini, ilgilerini ve arzularını değerlendirir
    ve işletmenin kariyer yönetimi programında yer alan fırsatları araştırır ve faydalanma
    yoluna gider.
    65
    Örgütsel Kariyer Yönetimi ve Planlaması
    Örgütsel kariyer planlaması bir işletme içinde çalışanlar için kariyer yollarını
    belirleme sürecidir. İşletmeler, şimdiki ve gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını karşılamak ve
    çalışanların kariyer geliştirme isteklerine cevap vermek için kariyer planlaması
    yapmaktadırlar. Bu nedenle yüksek performansa sahip çalışanı işletmede tutmak için örgütsel
    kariyer planlaması kişiye gerekli kariyer yollarını çizmelidir.
    Örgütsel kariyer planlaması çalışanların terfi etme, yükselme isteklerini
    gerçekleştirmek, onlara bu konuda yardımcı olmak ve yol göstermek amacını taşır. Kariyer
    planlaması ile amaç iş başarı potansiyeli yüksek, motive olmuş ve nitelikli işgücü havuzu
    oluşturmaktır. Böylece işletme kariyer planlaması ile bir taraftan çalışanların kariyer
    hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur diğer taraftan işletmenin gelecekteki insan kaynağı
    ihtiyacını karşılamış olur.
    Örgütsel kariyer planlamada yıldız çalışanlar ve onların kariyer planlaması önemlidir.
    Yüksek yetenek ve beceriye sahip ve yapılan işte yetkin olan (mevcut işini iyi yapan yüksek
    performanslı) çalışanlar yıldız olarak tanımlanmaktadır. Bu tip yıldız çalışanlar işletmenin
    rekabette üstünlük sağlamasına yardımcı olur. İkincisi, bu nitelikli çalışanları işletmede
    tutmak için gelişim ve kariyerlerini iyi planlamak gerekmektedir. Bu nedenle işletmeler yıldız
    çalışan ve yıldız olma potansiyeline sahip çalışanlar için özel kariyer programları
    düzenlemelidirler. Yıldız çalışanların belirlenmesinde performans değerlendirme ve
    gelişimlerinde ise kariyer geliştirme merkezi gibi uygulamalardan yararlanılabilir. Örneğin
    Alarko Holding, terfilerde ve yönetici ihtiyacını karşılamada, 5 yıl kıdeme kadar yeni mezun
    gençlerden oluşan Alarko İstikbal Kulübü kariyer geliştirme program ve faaliyetlerinden
    faydalanmaktadır. Bu noktada, İK departmanı ve yöneticileri kariyer eğitim bilgileri, eğitim
    ve geliştirme destek programları, mesleki rehberlik, iş fırsatları ve kariyer alternatifleri
    konusunda çalışanlara kariyer danışmanlığı yapmalıdır.
    Örgütsel kariyer planlaması bir çalışanın işletmede işe başlaması ve oryantasyonu ile
    başlar. İşe alınan çalışanın, işin gerektirdiği özelliklere ve ilerleme (terfi) potansiyeline sahip
    olması beklenir. Bundan sonra, insan kaynakları departmanı ve üst yönetici, çalışanın iş
    performansını izlemeli ve iş hedefleri ile karşılaştırmalıdır. Bu bağlamda çalışanın güçlü ve
    zayıf yönleri not edilmelidir. Olumlu sonuçlar elde edildiği takdirde kariyer ile ilgili olarak
    karar alınır. Bu kariyer kararı çalışanın ihtiyaçları, yetenekleri, istekleri ve işletmenin insan
    kaynağı ihtiyacı ile uyumlu olmalıdır. Daha sonra insan kaynakları departmanı çalışanın
    kariyer ihtiyaçları ile ilgili olarak geliştirme programları uygulamalıdır.
    66
    İşletmelerde Etkili Kariyer Geliştirme Yöntemleri
    Kariyer yönetimi ve planlamasında kullanılan yöntemler şunlardır:
    Kariyer Rehberliği. Rehber akıllı, deneyimli ve güvenilir bir danışman veya öğretmendir.
    Rehberlik (mentoring) ise kariyer geliştirmede çalışanlara tavsiyede bulunma ve bu konuda
    eğitimli ve deneyimli kişilerin seçilmesidir. Rehber, yönetim yeteneğine sahip deneyimli bir
    yönetici olabilir. Rehber (mentor) kariyer hedeflerine ulaşması için ve kariyer gelişimini
    sağlaması için çalışana kariyeri (mesleği) ile ilgili bilgi ve becerileri kazanması ve nasıl
    kazanması gerektiği yönünde yardımcı olur. Kariyer rehberi aynı zamanda işletme kültürünü
    çalışana tanıtır ve liderlik, iletişim ve zaman yönetimi gibi yönetim becerileri konusunda
    koçluk (öğretici) yapar.
    Kariyer Danışmanlığı. Kariyer danışmanlığı organizasyonda çalışana ilgi ve yetenekleri ile
    uyumlu bir iş seçmede, daha iyi bir işe geçmesini sağlamada, kariyer ilerlemesinde yardımcı
    olacak yetenekleri kazanmasında ve iş ve yaşamına ilişkin sorunlar hakkında çözümler
    sunmaktır. Çalışana kariyer danışmanlığı yapabilecek iki kaynak vardır. Birincisi, çalışanı
    yakından tanıyan, onun yetenek, beceri, tutum ve davranışları konusunda bilgi sahibi ilk amir
    veya üst yöneticidir. Diğer kaynak ise insan kaynakları departmanı yöneticisidir. Kariyer
    danışmanı, işletmenin yönetim ve insan kaynağı ihtiyacı ile bireysel istek ve hedefleri
    uyumlaştırma görevini üstlenmektedir.
    Kariyer Çalıştayları. Kısa dönemli seminer özelliği taşıyan kariyer çalıştayları yöneticilere
    kariyerleri ile ilgili bilgi, beceri ve deneyimleri kazandırma amacı taşımaktadır. Kariyer
    çalıştaylarında yöneticiler bir araya gelmekte, kariyer planlarını değerlendirmekte ve bilgi
    alışverişinde bulunarak kendi gelişimlerini sağlamaktadırlar. Kariyer çalıştaylarına orta
    kariyer ve son kariyer döneminde yer alan çalışanlar katılmalıdır.
    Değerlendirme ve Geliştirme Merkezleri. Yöneticilik yeteneğine sahip çalışanları bulmada
    bir araç olan ve yöneticilik potansiyeline sahip adayları keşfetmede bir araç olan kariyer
    değerlendirme merkezleri, özellikle ABD’de güvenilir ve geçerli bir kariyer geliştirme aracı
    olarak görülmektedir. Kariyer değerlendirme ve geliştirme merkezleri çalışanların kendi
    kendisini değerlendirmesine yardımcı olan, eğitim ve kariyer danışmanlığı için hizmet veren
    bir işletme içi kuruluştur. Bu merkezler, kariyer geliştirme faaliyetlerinde çalışanlara
    performansları ve gelişimleri konusunda geri bildirimde bulunur.
    Örgütsel Yedekleme. Örgütsel yedekleme işletmede her yöneticinin yükselme basamaklarını
    belirleme ve her bir yönetici ve yönetici adayları için terfi olasılığını değerlendirme amacı
    taşımaktadır. Bu planlamada temel amaç, üst yöneticilerin yerine kimlerin geçebileceğini
    67
    tespit etmek ve onları bu görevlere hazırlamaktır. Böylece yönetim pozisyonunda bir boşalma
    söz konusu olduğunda, hazırlanmış adaylardan birisi bu pozisyona atanır. Bu nedenle örgütsel
    yedekleme planı, işletme kariyer yönetimi uygulamaları ve bireysel kariyer planlaması ile
    birlikte düşünülmelidir.
    360 Derece Performans Değerlemesi. 360 derece performans değerlemesi ilk amir
    tarafından yapılan performans değerlendirmeye ek olarak çalışanın performansının iş
    arkadaşları, üstler, kendisi, astlar ve müşteriler gibi bilgi kaynakları tarafından
    değerlendirilmesidir. Bu performans değerlendirme yöntemi, performansı ve güçlü ve zayıf
    yönleri hakkında çalışana önemli geri bildirimler sağlar.
    Örnek Olay: Kimin İçin Kariyer Yönetimi6
    Ankara’da büyük bir mali müşavirlik firması olan Yıldırım Müşavirlik 5 yıldır
    istikrarlı bir büyüme eğilimi içindedir.
    Büyüme eğilimi içerisinde olmasına karşın, Yıldırım Müşavirlik, gerçekten başarılı
    olan genç asistanlarını elde tutma konusunda gün geçtikçe daha fazla zorlukla
    karşılaşmaktadır. Büyük boyutlardaki personel devri nedeni ile insan kaynakları planlaması
    ortağı olan Naci Yıldırım’ın yapmış olduğu analizler, Yıldırım Müşavirlik’in sorununun genç
    asistanları “kritik” 2 yıldan fazla elde tutamamak olduğunu göstermektedir. Naci’nin elde
    ettiği sonuca göre Yıldırım Müşavirlik, büyük ölçüde bir sektör koleji gibi görev yapmaktadır.
    Ayrılan asistanların büyük kısmı yerlerini başkalarına terk etmekte, kendi işlerine geçmekte,
    yatırım bankalarına girmekte veya KOBİ’lere katılmaktadırlar. Bu personel devrinin maliyeti
    yüksektir ve Yıldırım Müşavirlik’in istediği kaldıraç oranlarına ulaşmasını engellemektedir.
    Şirketin kadrolaşma stratejisi her zaman ülkedeki işletme fakültelerinin en başarılı muhasebe
    öğrencilerini işe almak olmuştur.
    Naci, genç asistanların firmaya katıldıkları zamandaki karışıklıkta genellikle
    kaybolduklarını düşünmektedir. Örneğin, işe yeni başlayanların hepsi değilse de büyük bir
    kısmı çok çeşitli projeler üzerinde çalışmaktadır ve özel bir asistan grubuyla hiçbir zaman
    gerçek bir dostluk kuramamaktadırlar. Bununla birlikte işlerinde ne kadar başarılı olduklarını
    kendilerine bildiren geri bildirimin çok az olduğu bir çevrede çalışmaktadırlar. Sonuç olarak,
    yeni asistanlar genellikle örgütsel kültürü öğrenme konusunda sıkıntı çekmektedirler –
    örneğin bir problem olduğunda kime sorulacak, genel olarak yapılması ve yapılmaması
    gerekenler nelerdir? İşletme neden işlerini belli bir şekilde yürütmektedir?
    6 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6.Baskı, s.312.
    68
    Bu konuyu ortaya çıkarmak için Naci, bir özel görev gücüne başkanlık ettikten sonra,
    yönetim ortağına genç asistanlar arasındaki personel devrini ve işe alımları azaltmak için
    tasarlanmış bir öneri sunacaktır. Planın amacı bir danışmanlık planı oluşturmaktı, fakat planda
    danışmanlar Yıldırım Müşavirlik’in deneyimli ve yaşlı elemanları değil, bunların yerine en
    yüksek personel devrinin gerçekleştiği kritik 2-3 yıllık hizmet süresinde bulunan
    muhasebeciler olacaktır. Yıldırım Müşavirlik’te önce bu muhasebeciler, iş başı
    yapmalarından önce işe yeni girenlerle eşleştirileceklerdir.
    Özel görev gücüne göre program çift yönlüdür: 1) Yeni gelenlerin firmaya katılımının
    kolaylaşması sağlanmaktadır. 2) 2-5 yıllık kıdemli muhasebecilerin firma için önemli bir
    görevi üstlenmeleri sağlanarak onların yetkileri arttırılmaktadır.
    Muhasebeciler danışman rolünü oynarken şirkete olan bağlılıkları artacak ve şirketten
    ayrılma ihtimalleri azalacaktır. Naci, yönetim ortağı için 15 dakikalık sunumunu hazırlarken,
    programı iyi bir şekilde savunmak için programa yapılabilecek itirazları yeterince iyi tahmin
    edip edemediğini merak ediyordu.
    Tartışma Soruları
    1. Firma, gerçekten iyi asistanları işletmede tutmayı neden zor bir iş olarak görmektedir?
    2. Yıldırım Müşavirlik işe alma stratejisini değiştirmeli midir?
    3. Yıldırım Müşavirlik kariyerle ilişkili İnsan Kaynakları uygulamalarını nasıl
    değiştirelebilir?
    4. Naci, yönetim ortağının hangi itirazlarıyla karşılaşabilir?
    7.BÖLÜM
    ÜCRETLENDİRME YÖNETİMİ
    İnsan kaynakları yönetiminin her bir faaliyeti gibi ücret ve diğer parasal ödeme
    uygulamaları genel işletme stratejik amaçları ile tutarlı olmalıdır. Parasal ödemelerle ilgili
    politika ve uygulamalar performansı ve davranışları motive edebilecek, üstün nitelikli
    işgücünü işletmeye çekebilecek ve işletmede kalmalarını sağlayabilecek şekilde düzenlenmesi
    gerekir. Ancak bu şekilde stratejik amaçlar gerçekleştirilebilir. Bu bakımdan bu politika ve
    uygulamaların belirli ilkelere göre düzenlenmesi gerekir. Bu çerçevede bir parasal ödeme
    politikası:
     Stratejik işletme amaçlarını yansıtması,
    69
     Bir işletmenin ücret programlarıyla gerçekleştirmeyi istediği amaçları ifade etmesi,
     Tüm çalışanlara iletilmesi,
     Doğru ve eşit olarak algılanabilmesi,
     Ücret ve yan ödeme programlarını tasarlama ve uygulamada temel oluşturması
    gerekir.
    Bu nedenle, ücret ve diğer parasal ödemeler ile ilgili programlar hem çalışan hem de
    işletme açısından amaçları gerçekleştirmek için hazırlanmaktadır. Bu amaçlar:
    Çalışanlar açısından amaçlar
     Ücret aralıklarının belirlenmesinde öznel davranma olasılığını azaltmak,
     Performansı doğru ölçmek, çalışanın işletme amaçlarına katkısını doğru
    değerlendirmek ve uygun bir şekilde ödüllendirmek,
     Performans, terfi, nakil veya değişen koşullara göre uygun ücret değişikliklerini
    gerçekleştirmek,
     Çalışanlara iş gereklerine göre ödemede bulunmak. Örneğin, yüksek beceri gerektiren
    işler düşük beceri gerektiren işlerden daha fazla ödemeye hak kazanır.
     Çalışanların moral ve motivasyonlarını artırmak.
    İşletme açısından amaçları
     Bütün işler için arzu edilen nitelikte çalışanı işletmeye çekmek ve muhafaza etmek,
     Çalışanların performanslarını sürekli olarak iyileştirmelerini sağlamak ve işletmenin
    amaçlarına ulaşması için çalışmalarını sağlamak,
     İşgücü maliyetlerini planlayabilmek ve denetim altına alabilmek,
     Sendika ile ilişkilerde ücret sisteminin esaslarını bilmek
     Ücret eşitsizlikleri üzerindeki tartışmaları azaltmak
    Bireysel Ücretin Belirleyicileri
    Bir çalışanın ücreti belirlenirken birçok faktör etkili olmaktadır. Bu faktörler ücret
    skalası (aralıkları) ve ücret artışlarını belirlemede etkili olmaktadırlar.
    Piyasa ücret düzeyi. Piyasa ücret düzeyi işletmenin çalışanlarına ödediği ücret düzeyini rakip
    işletmelerin ücret düzeyi ile karşılaştırmaya olanak tanır. İşletmeler bu konuda üç tercih ile
    karşı karşıyadır. Bunlar piyasada ücret lideri olmak, piyasa ücret hadlerine uymak veya
    rakiplerin ödediklerinin altında bir ücret vermektir. İşletmeler iki temel politika arasında karar
    vermek durumundadırlar: Ya üstün nitelikli çalışanları çekebilmek için cari ücret düzeyinin
    70
    üstünde bir ücret vermek ya da cari piyasa ücret düzeyinin altında bir ücret politikası
    benimseme.
    Ücret ödeme erki. Ücret ödeme erki işletmenin mali gücü ile ilgilidir ve piyasa ücret
    düzeyine göre bir işletmedeki genel ücret düzeyini belirlemede daha etkili bir faktördür.
    Yaşam standardı. Çalışanlar kendilerinin ve ailelerinin yaşamlarını rahatlıkla
    sürdürebilecekleri ekonomik koşullarda bir gelir elde etmek isterler. Bu nedenle toplu iş
    sözleşmelerinde veya ücret politikalarının belirlenmesinde tüketici fiyat endeksinde meydana
    gelen değişin dikkate alınmalıdır. Bu sayede çalışanların satın alma gücü sabit tutulur. Ancak
    işletmeler ücret belirlemede yaşam standardı düzeyini pek tercih etmezler ve çalışanın işletme
    amaçlarına katkısı ve verimlilik düzeyini dikkate alırlar.
    Pazarlık gücü. Çalışanlar örgütlü olarak işveren ile toplu pazarlık görüşmeleri yapmak ve
    verimlilikleri üzerinde bir gelir elde etmek isterler. Güçlü örgütler olan işçi sendikaları bu
    pazarlıklarda yeterli ekonomik çıkar elde etmişlerdir. Bu nedenle pazarlık gücü ücret haddini
    belirleyen önemli bir faktör olmaktadır.
    Yasal sınırlamalar. Devlet çeşitli yollarla ücretlere müdahale edebilmektedir. Bunların
    başında asgari ücret gelmektedir. Bu nedenle işletmeler ülke yönetimlerinin yasalar
    çerçevesinde ücretlere yaptığı müdahalelere göre davranmak zorundadır.
    İş gerekleri. Bir işin gerektirdiği beceri, çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları çalışanın
    aldığı ücreti etkilemektedir. Burada, iş değerlemesinde, işlerin işletme amaçlarına katkısı
    değerlendirilmektedir. Bu değerleme çalışanın performans değerleme sonuçları ile de
    birleştirilerek işletmede içsel eşitlik sağlanmaya çalışılmaktadır. Çünkü içsel eşitlik aynı
    işletmede işler nispi önemlerine göre ücretlendirildiğinde ortaya çıkmaktadır.
    Ücret Sisteminin Geliştirilmesi
    Ücret sisteminin geliştirilmesinde öncelikle doğru iş tanımları yapılmalıdır. İş tanımlar
    ücret sisteminde iki amaçla kullanılmaktadır: İş değerlemesi ve ücret-maaş araştırmaları. İş
    değerlemesi ve ücret araştırmaları sonucu ücret yapısı tasarlanır. Bundan sonra işletmede
    ücret skalası oluşturulur ve çalışanların alacağı ücretler bu skalada konumlandırılır.
    Çalışanların ücretleri hizmet süresi ve performans düzeyine göre saptanır.
    İş Değerlemesi
    Ücretlendirmede adaleti ve içsel eşitliği sağlamak için emeğin karşılığı olan ücretin
    adil ölçülere göre belirlenmesi gerekir. Bu konuda iki ölçü, bir, ücretlerin yapılan işlerin
    içeriğine ve nispi önemine göre belirlenmesi ve ikincisi, işletmedeki ücret düzeyinin diğer
    71
    işletmelerdeki benzer işlere ödenen ücretlerle karşılaştırılabilir olmasıdır. Buna göre ücret
    belirlenirken “bu işin değeri nedir?” sorusuna cevap aranmalıdır.
    İş değerlemesi, çalışanların performans değerlemesinden ayrı olarak işlerin nispi
    öneminin belirlenmesidir. İş değerlemesi bir işletmenin bir işin başka bir işe göre göreli
    değerini belirlediği bir parasal ödeme sisteminin parçasıdır. İş değerlemenin amacı adil
    olmayan ücret sistemlerinden dolayı ortaya çıkan içsel ücret eşitsizliklerini gidermektir. İş
    değerlemesinin amacı “biz ne kadar ücret ödeyeceğiz?” sorusuna cevap aramaktır. İşletmenin
    ücret ve maaş ödeyeceği katkı ve maliyetler (beceriler, sorumluluklar, güçlükler, sıkıntılar,
    uygunsuzluklar ve hoşnutsuzluklar) nelerdir? O halde, bir iş diğer işlere göre nasıl
    karşılaştırılabilir?
    İşletmenin her faaliyetinde olduğu gibi iş değerlemesi çalışmasında da bir plan
    dahilinde hareket edilmeli ve bazı aşamalar izlenmelidir. Buna göre bir iş değerlemesi
    çalışmasında genellikle şu ana aşamaları içeren bir plan önerilmektedir:
    1. İş değerlemesi amacının belirlenmesi
    Bu aşamada iş değerlemesinin hangi amaca yönelik olduğu ve hangi faydaların elde
    edileceği belirlenmelidir. Bir iş değerlemesinde şu faydaların sağlanması
    hedeflenebilir:
     İşletmede ücret esas temel ilkeleri belirlemek
     Eşit işe eşit ücret ödenmesini sağlamak
     İş piyasasına ve işe göre ücret saptandığı için iç ve dış ücret adaletini sağlamak
     Adil ücret ödemesi ile çalışan memnuniyeti ve motivasyonunu sağlamak
     İşgücü maliyeti ve buna ilişkin yükümlülüklerin denetimini sağlamak
     Ücret yönetimine ilişkin şikayetleri azaltmak
     Sendika ile yapılan toplu pazarlıklar için bilimsel veri elde etmek
     Kıdem ve başarıya göre yükselme olanağı sağlamak
    2. İş değerlemesini yapacak kişileri seçmek
    İş değerlemesine başlamadan önce bu çalışmaları kimlerin yapacağının belirlenmesi
    ve bunların seçimi önem arz etmektedir.
    3. İş değerlemesinin kapsamı
    İşletmede hangi işlerin iş değerlemesi kapsamına alınacağı önceden saptanmalıdır.
    Değerlemenin kapsadığı işleri gruplandırma bu aşamada yapılır. İşler yönetsel işler ve
    üretim olarak gruplandırılabilir.
    4. İş değerlemesi yönteminin seçimi
    72
    Bir işin göreli önemi ve değeri bir işi işletme içerisindeki diğer işlerle veya belirli bir
    ölçekle karşılaştırmak suretiyle belirlenebilir. Dahası her bir karşılaştırma yöntemi bir
    bütün olarak işler veya işleri oluşturan faktörler esasına göre değerleme yapılmasını
    öngörmektedir. Buna göre iş değerlemesinde kullanılabilecek dört yöntem vardır:
     Sıralama yöntemi
     Dereceleme yöntemi
     Puanlama yöntemi
     Faktör karşılaştırma yöntemi
    Bu aşamalar dışında iş değerleme sürecine başlarken iş analizinin yapılmış ve işin
    çalışma koşulları ve iş tanımlarını belirlenmiş olmalıdır.
    Uygulamada bir işi diğerleri ile karşılaştırırken ve iş değerlemesi yaparken dört faktör
    kullanılmaktadır: Ustalık (beceri), Sorumluluk, Çaba ve İş koşulları. Bu dört faktör kendi
    içinde alt faktörlere ayrılmaktadır:
    Grup 1 - Ustalık
    Alt faktörler
    1. Öğrenim
    2. Deneyim
    3. Beceri
    4. İnisiyatif ve çare buluculuk
    Grup 2 – Sorumluluk
    Alt faktörler
    1. Makine, takım ve donanım sorumluluğu
    2. Malzeme ve ürün sorumluluğu
    3. Üretim sorumluluğu
    4. Başkalarından sorumluluk
    Grup 3 – Çaba
    Alt faktörler
    1. Bedensel çaba
    2. Düşünsel çaba,
    Grup 4 – İş Koşulları
    Alt faktörler
    1. İşin doğurabileceği tehlikeler
    2. Çalışma koşulları
    73
    Piyasa Ücret Araştırması
    İşlerin göreli değerlerinin iş değerlemesi ile belirlenmesinden sonra çalışana ödenecek
    fiili ücret miktarının saptanması yoluna gidilmelidir. Ancak ücret belirlenmeden önce, ücret
    ve maaşlarla ilgili olarak bir piyasa araştırması yapılmalıdır. Çünkü diğer işletmelerin ücret ve
    maaş uygulamaları, çalışanların morali, istihdamı ve personel seçimini etkilemektedir. Piyasa
    araştırmasında iş tanımları ve iş şartnameleri diğer işletmelerinki ile karşılaştırılarak tutarlılık
    sağlanmalıdır. Ayrıca bu incelemede kök ücretlerin soruşturulması yeterli olmayıp bunun
    yanında primler, ikramiyeler ve sosyal yardımlar gibi ücret eklentileri ve çalışma saatleri,
    fazla çalışma, ücret artışları gibi hususlar soruşturulmalıdır. Böylece ücret araştırması ile bir
    işe iş piyasasında ne kadar ücret ödendiği ortaya konur ve ücretle ilgili verilerin ortalaması
    alınır.
    Kısaca, iş değerlemesi ile işletme içi eşitlik, ücret araştırması ile işletme dışı eşitlik
    sağlanır.
    Performansa Dayalı Ücret Sistemleri
    Performansa dayalı ücret sistemleri ücret ile performans arasında ilişki kurulmasını
    öngören ücret sistemleridir.
    Performansa dayalı ücret sistemleri iki bakımdan incelenmektedir. Bunlardan birincisi
    özendirici ücret sistemleri diğeri ise liyakate dayalı ücret sistemleridir. Özendirici ücret
    planları bireylerin, grupların veya organizasyonların performans sonuçlarını ölçer ve bireyin
    aldığı toplam ücretin büyük bir kısmını oluşturur. Örneğin, satış personeline küçük bir baz
    ücret verilir, fakat aldığı parasal ödülün büyük bir kısmı komisyonlar vasıtasıyla kazanılır.
    Buna karşılık liyakate dayalı ücret planları performansın dolaylı ölçümüne dayanır. Liyakate
    bağlı yapılan ödeme çalışanın aldığı toplam ödemelerin küçük bir kısmını oluşturur.
    Performansa dayalı ücretin işletmeler açısından dört önemi vardır: Çalışan
    performansı ve rekabet, Çalışanın işletme performansına katkısını değerlendirmek, İşyerinde
    belirli davranışları özendirmek ve Örgütsel kültürde değişim sağlamak.
    Çalışan performansı ve Örgütsel rekabet. Performansa dayalı ücret ile ilgili araştırmalar
    bireysel özendirme planlarının çalışan performansını artırabileceğini göstermiştir. Örneğin,
    takım çalışmasına dayalı özendirme planları çalışan performansını %15-20 artırmaktadır.
    Çalışanların performansa göre ücret almaları sonucu bireysel performanslarını artırmaları
    işletmenin toplam performansını artırmaktadır. Bu nedenle bu ücret sisteminin iyi çalışması
    için performans değerlendirme kriterleri doğru kararlaştırılmalıdır.
    74
    Çalışanların İşletme Performansına Katkısını Tanımak. Çalışanlar arasında performans
    bakımından farklılıklar bulunmaktadır. Performansa dayalı ücret bu farklılıkları ortaya
    çıkarmakta ve böylece bireysel performansı teşvik etmektedir. Bu nedenle performansa dayalı
    ücretleme, motivasyon teorisindeki çaba-performans ilişkisini sağlamakta ve çalışanların
    işyerinde beklenen çaba ve gayreti göstermesini sağlamaktadır. Performans ve parasal ödül
    arasında doğrudan bir bağlantı olursa çalışanlar çaba ve performanslarını artırmaktadır. Çünkü
    yüksek performansa sahip bir çalışan bu çalışmasının karşılığını, bireysel farklılığını ve
    işletmeye katkısını görmek ister.
    Belirli Davranışları Özendirmek. Performansa dayalı ücret sisteminin bir diğer amacı da
    çalışanların işletme için özellik arz eden bazı davranışları göstermelerini sağlamaktır. Bunun
    için, örneğin, çalışanların müşterilere dostça ve kaliteli hizmet vermelerini, yenilikçi
    yeteneklerini geliştirip kullanmalarını ve bilgi ve becerilerini geliştirmelerini özendirmek için
    ödüllendirilmeleri gerekmektedir. Bu noktada ödül bireysel performans ile
    ilişkilendirilmelidir.
    Örgütsel Kültürde Değişim Sağlamak. Performansa dayalı ücret esnekliğe, dinamizme,
    girişimcilik ruhuna ve kaynakların dikkatli dağılımına önem vermek koşuluyla işletmede
    bireysel performansı artırmaya yönelik kültür oluşturabilir.
    Liyakate dayalı ücret sistemi daha çok çalışanlar hakkında yapılan performans
    değerleme sonuçlarına göre ücret artışı sağlamaktadır. Buna göre herhangi bir liyakat ücret
    sisteminde iki ana unsur bulunmaktadır: Bir, performans değerleme ve ikincisi, performans
    değerlemeyi ücret artışlarına dönüştürme.
    Liyakat ücreti performans değerleme sonucu ortaya çıkan performansa düzeyine göre
    çalışanlara verilen ücret artışıdır. Buna göre liyakate dayalı ücret artışı çalışanın bir dönemde
    yaptığı ödev ve görevleri ile bu ödev ve görevleri yerine getirme durumuna göre belirlenir.
    Liyakate dayalı ücret ile yüksek performans gösteren çalışanlara farklılaştırılmış ücret ödenir.
    Özendirici Ücret Planları
    Tüm özendirici ücret planlarının ana amacı çalışan verimliliğini artırmak ve
    dolayısıyla rekabet avantajı elde etmektir. Bu amaçla işletmeler hem çalışanların ihtiyaçlarını
    hem de işletme amaçlarını dikkate alarak çeşitli özendirici ödeme planları kullanmaktadırlar.
    Özendirici ücret planlarının başlıca özelliği elde edilen kazançların doğrudan çıktıyla
    veya üretim miktarıyla ve zamanla ilgili olmasıdır. Bireysel özendirmede her bir iş için ve
    grup özendiricilerinde birbiriyle ilişkili işler için başarı ölçütü belirlenir. Buna göre
    çalışanların kazançları ya bireysel ya da grup başarısına göre değişir.
    75
    Özendirici sistemler ödülü başarıya bağlayan tüm ödeme ve prim ödeme planlarını
    içermektedir. Bununla birlikte özendirici sistem ücretleri çalışanların verimliliklerine, takım
    ölçütlerine veya tüm işletmenin verimliliğine ve karlılığına bağlayan ücretlendirmedir.
    Özendirici ücrette dört plan türü bulunmaktadır:
    1. Bireysel özendirici ücret planları
    2. Takım esaslı ödüllendirme planları
    3. İşletme veya fabrika çapında verimlilik planları
    4. Kar paylaşım planları
    Bireysel Özendirme Planları. Bireysel özendirmenin amacı belir bir miktarın üzerinde
    üretim yapan işçiye parasal teşvik sağlamaktır. Örneğin, üretim miktarı ile ücreti
    ilişkilendirmek ve karton üretimi yapan bir işletmede 1000 birimin üzerindeki her bir karton
    üretimi için 25 kuruş ek ödemek yapmak.
    Bu kapsamda endüstri mühendisliği görevleri daha etkin olarak organize ederken,
    bireysel özendirme planları çalışanları görevlerini yapma konusunda motive etmektedir.
    Üretim işçileri için iki tür özendirici ücret planı vardır: 1. Parça başı ücret planları, 2. Üretim
    prim planları.
    Parça başı ücret planları, yapılan üretim miktarına göre ücret ödemeyi esas almaktadır.
    Karton başına 25 kuruş ödemek gibi. Üretim prim planları ise belirli bir düzeyi aşan üretim
    miktarı için veya belirli bir standart süreden daha kısa zamanda işin tamamlanması üzerine
    yapılan ücret ödemelerini kapsamaktadır.
    Takım Esaslı Ödüllendirme Planları. Takım esaslı ücretlendirmede çalışanın ücreti üyesi
    olduğu takımın performansına göre belirlenmektedir. Bu plan bireysel performansı
    belirlemenin güç olduğu ve performansın takım çalışmasına bağlı olduğu durumlarda söz
    konusudur.
    Özendirici bir teknik olarak bu yöntemin kullanılabilmesi için a) takım üyelerinin
    sorumlulukları birbiri ile bağlantılı, b) takım üyeliğinin sürekli olması ve c) takım üyeleri
    arasında bağlılık olmalıdır.
    Takım performansı şu yöntemlerle ödüllendirilebilir:
     Takım performansına yaptıkları katkıdan dolayı çalışanları bireysel ödüllendirme
     Yüksek performanstan dolayı bir grup çalışanı takım halinde ödüllendirme
     İşletmenin genel performansına bağlı olarak tüm çalışanları eşit olarak ödüllendirme
    Kar Paylaşım Planları. Kar paylaşımı net dönem karının belirli bir yüzdesini çalışanlara
    dağıtarak yapılan ödemedir. İlk defa Walt Disney firması tarafından kullanılan kar paylaşım
    planları işletme dönem karını çalışanlarla paylaşmak için tasarlanmıştır. Bu plan çalışanları
    76
    işletme ortak amaçlarına yöneltir ve kendini takımın bir parçası hissetme duygusuna neden
    olur. Bu kar paylaşımı çalışanın sabit ücretine veya maaş ve ücretlerine yapılan ekstra bir
    özendiricidir.
    Kar paylaşım planlarının çeşitli amaç ve faydaları vardır: 1. İşçi ve işveren arasında
    ortaklık duygusu oluşturmak ve çalışanları işletme amaçlarına yönlendirmek, 2. Çalışanları
    işletme ile özdeşleştirmek, 3. Çalışanları işletme amaçlarını başarmaya motive etmek, 4.
    Çalışanların parasal güvencelerini artırmak, 5. Üretimi, işletme karlılığını ve verimliliği
    artırmak.
    Üç genel tipte kar paylaşma planı bulunmaktadır: 1. Karın dağıtılacak kısmının nakit
    olarak hemen dağıtılması, 2. Karın dağıtımının ileri bir tarihe bırakılması, 3. Bu iki yöntemin
    bir arada kullanılması. Birincisine göre karın belirli bir yüzdesi bir yıllık veya daha az
    aralıklarla nakit olarak dağıtılır. İkincisinde, karın belirli bir yüzdesi emeklilik, ölüm ve işten
    ayrılma gibi durumlarda çalışanlara ödenmek üzere alıkonulur veya Wal-Mart firmasında
    olduğu gibi çalışanların hesabına kaydedilir.
    Personele dağıtılan karın miktarı işletmenin toplam karının %5’i ile %50’si arasında
    değişebilir. Genellikle net karın %20-25’i dağıtılır. Karın personele dağıtımı eşit olabileceği
    gibi, dağıtım çalışanların liyakat veya kıdemlerine göre ücrete yansıtılabilir.
    Örnek Olay: İhtilaflı İş7
    Bir çamaşır şirketinin ücret yöneticisi olan Sarp Yalçın, genellikle rahat ve iyi
    tabiatlıydı. Sarp Bey, şirketteki en popüler yöneticilerden birisiydi. Bununla birlikte bu Cuma
    sabahı, Sarp Bey, her zamanki gibi görünmüyordu. Şirketin iş değerleme komitesinin başkanı
    olarak Sarp Bey, birkaç işin yeniden değerlendirilmesi için komiteyi sabah toplantısına
    çağırdı. İşler yeni değerlendirilmiş ve 3. derecede ücret tahsis edilmişti. Fakat ofis yöneticisi
    olan Tuna Yılmaz, bir işin olduğundan daha düşük değerlendirilmiş olmasından dolayı
    sinirliydi. Tuna Bey, konuyu aynı zamanda iş değerlendirme komitesinin üyeleri olan iki
    yöneticiye götürmüştü. İki yönetici (üretim yöneticisi Hamdi Serin ve genel pazarlama
    yöneticisi Sevtap Güler), bu durumda değerlerinin yeniden gözden geçirilmesini istediler.
    Hamdi Bey ve Sevtap Hanım uyuşmazlık konusunda Tuna Bey’i desteklediler ve Sarp Bey,
    gerçekleşmesi kesin yüzleşmenin hemen yapılacağını beklemiyordu.
    İhtilaflı iş resepsiyon memurunun işiydi. Şirkette sadece bir resepsiyon memurluğu
    pozisyonu vardı ve bu iş Burcu Hanımındı. Burcu Hanım komite üyelerinin herhangi birinden
    daha fazla, 12 yıldan beri şirkette çalışıyordu. Burcu Hanım oldukça etkin biriydi ve başkan
    7 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6.Baskı, s.407.
    77
    dahil hemen hemen şirketteki tüm yöneticiler, onun göze çarpan işine dikkat çekmiş ve
    yorumda bulunmuşlardı. Hamdi Bey ve Sevtap Hanım özellikle Burcu Hanım’dan
    hoşnutlardı. Çünkü o, şirketin müşterilerini ve işyerini sıkça ziyaret eden satıcıları samimi bir
    şekilde karşılamış ve işlerini halletmeye çalışmıştır. Hamdi Bey ve Sevtap Hanım, Burcu
    Hanım’ın şirketin olumlu bir imaj elde etmesinde önemli bir katkıda bulunduğunu kabul
    etmişlerdi.
    Toplantı başladığında Sarp Bey “Günaydın. Biliyorum meşgulsünüz, bu yüzden
    izleyeceğimiz yolu göstermeme izin verin. Bu sabah değerlendirmemiz gereken birkaç iş var
    ve hemen başlamayı öneriyorum…” dedi. Bu cümleyi bitiremeden Hamdi Bey sözünü kesti,
    “Burcu Hanım ile ilgili olanla başlamayı öneriyorum.” Sevtap Hanım da aynı fikirde
    olduğunu ifade etti. Söz kendine geçtiğinde Sarp Bey sessiz fakat kuvvetli bir şekilde
    açıklamada bulundu: “Hamdi, biz Burcu Hanımı değerlendirmek için burada değiliz. Onun
    amiri performans değerleme döneminde onu yapar. Biz iş içeriğine dayalı olarak işleri
    değerlendirmek amacıyla toplanmış bulunuyoruz. Bunu adaletli bir şekilde yapmak, kişilikleri
    değerlendirme dışında bırakmak durumundayız.” Sarp Bey, o zaman resepsiyon işinin iş
    tanımlarının kopyalarını Hamdi Bey ve Sevtap Hanıma verdi. Onlar buna çok sinirlendiler.
    Tartışma Soruları
    1. Sarp Beyin kişiyi değil işi değerlendirme konusundaki ısrarında haklı olduğunu
    hissediyor musunuz?
    2. İşin nasıl ifa ediliyor olduğuna bakmaksızın bir işletmedeki her iş için maksimum bir
    ücret haddi olduğuna inanıyor musunuz?
    3. Burcu Hanımın kendi ücret derecesi sıralamasının maksimumunu kazandığını
    varsayalım. Burcu Hanım hangi yollarla bir maaş artışı elde edebilir?
    Örnek Olay: Performansa Dayalı Ücret8
    Kimsan Şirketi kimyasal maddelerin üretimi ve dağıtımı işinde faaliyet gösteren bir
    firmadır. Kimsan’ın üretim, depolama ve dağıtım süreçlerinin önemli bir kısmının bilgisayar
    teknolojisi kullanılarak denetlenmesinden dolayı firmada bilgisayar işlemleri maliyeti oldukça
    yüksektir. Firmanın bilgi işlem departmanından sorumlu yöneticisi T.Kuşhan departmanın bu
    yılki bütçesinin 450 milyar TL olacağını tahmin etmektedir. Ancak Kimsan’ın kontrolörü bu
    maliyetin oldukça yüksek olduğunu belirtmiş ve Bay Kuşhan’dan mümkün olan her yerde
    maliyetleri azaltıcı önlemler almasını istemiştir. Bu hedefe ulaşabilmek için Bay Kuşhan
    8 Prof.Dr.Dursun Bingöl (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6.Baskı, s.447.
    78
    bilgisayar hizmetlerinin mevcut düzeyi ve tipini incelemek için sistem analistlerini
    görevlendirmiştir. Analistlerden işlemleri modernize etmeleri ve gereksiz yönetim
    raporlamaları ile seyrek kullanılan bilgisayar teçhizatını elimine etmeleri istenmiştir.
    Yıldıray Tan, Bay Kuşhan için çalışan en iyi ve en parlak sistem analistlerinden
    biridir. Birkaç haftalık yoğun inceleme ve araştırmadan sonra Yıldıray Bey bilgi işlem
    bütçesinde yıllık 80 milyar TL tasarrufa yol açacak bir öneri sunmuştur. Bütçedeki bu azalma
    şöyle sağlanacaktır: 1. Gereksiz raporlama ve veri toplama işlemlerinin elimine edilmesi, 2.
    Gereksiz veya seyrek olarak kullanılan bilgisayar ekipmanının kaldırılması, 3. Mevcut bilgi
    kaynaklarının koordinasyonu ve daha verimli kullanılması, 4. Mümkünse daha az maliyetli
    olan yığın bilgisayar işlemlerinin yapılması, 5. Üretim ve yönetim kontrol sistemlerinin
    birleştirilmesi. Bu öneriler ile yönetime sunulan hizmetlerin kalite ve niceliğinde değişme
    olmadan bilgi işlem maliyetleri düşürülmüş olacaktı.
    Bay Kuşhan, Yıldıray Bey’in çalışmasından bir hayli etkilenmişti ve onun iyi bir
    ödülü hak ettiğine inandı. Bay Kuşhan Yıldıray Bey’e Özel Liyakat Ödülü verilmesi için
    yönetime tavsiyede bulunacağını söyledi. Bu ödüllerin idaresi kontrolörün bürosu tarafından
    yapılmakta idi ve bu ödüller firmanın motivasyon programının önemli bir parçası idi. Bu
    program altında çalışanın amiri astının ne kadar para ödülü alması gerektiği konusunda
    tavsiyede bulunmaya yetkili kılınmıştı. Genel olarak çalışana verilecek ödül onun sorumlu
    olduğu alanda yaptığı tasarrufların dolar değerinin belirli bir yüzdesi idi. Bay Kuşhan,
    Yıldıray Bey’e önerileri ile firmaya sağladığı tasarrufun (80 milyar liranın) %3’ü olan 2milyar
    400 milyon lira verilmesini önerdi.
    Yıldıray Bey’e ödül verilmesini tavsiye etmesinden 2 ay sonra Bay Kuşhan
    kontrolörden bir mektup aldı. Kontrolör mektubunda bu ödülün verilemeyeceğini çünkü
    Yıldıray Bey’in bu ödülü hak etmediğini bildiriyordu. Kontrolör’e göre bilgi işlem
    maliyetlerini düşürmek konusunda Yıldıray Bey’in plan geliştirmesi zaten onun işinin bir
    parçası idi ve bu da ek bir parasal ikramiye almasını gerektirmiyordu. Bay Kuşhan bu kararın
    haksız ve tipik bir muhasebeci zihniyetinin ürünü olduğuna inanıyordu. Bundan sonraki
    birkaç ay Bay Kuşhan ile kontrolör arasındaki mektuplaşmalar ve telefon görüşmeleri ile
    geçti. Her biri kendi gerekçelerini tartışmaktaydı. Yıldıray Bey, Bay Kuşhan’a ödül
    durumunun ne aşamada olduğunu sorduğunda; Bay Kuşhan, ona bu konuda kontrolör ile
    arasındaki anlaşmazlıktan bahsetti. Ancak Bay Kuşhan, Yıldıray Bey’e gerekirse konuyu
    firma başkanına götüreceğini söyledi ve sonunda ödülün mutlaka verileceği konusunda ona
    güvence verdi.
    79
    Bay Kuşhan’ın ödül için tavsiyede bulunmasından yaklaşık 16 ay sonra kontrolör ile
    Bay Kuşhan uzlaşmaya vardı. Anlaşmaya göre Yıldıray Bey’e 500 milyon lira nakit para ile
    bir başarı sertifikası verilecekti. Ödül töreninde Yıldıray Bey para ödülünü ve başarı
    sertifikasını aldı. Ödül töreninin ertesi günü Yıldıray Bey, Bay Kuşhan’a kendisine teklif
    edilen başka bir işi kabul ettiğini söyledi ve istifasını sundu.
    Tartışma Soruları:
    1. Sizce %3’lük ikramiye adil miydi?
    2. Kimsan’ın öneri sistemindeki problemler nelerdir?
    Kaynaklar
    Bingöl, Prof.Dr.Dursun (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, Arıkan Yayıncılık, 6.Baskı.
    PriceWaterhouseCoopers, 2000 İK Türkiye Raporu.
    Uysal, Gürhan (2005) İnsan Kaynakları Uygulamaları ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi Üzerine
    Bir Araştırma, Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Doktora
    Tezi.


    Kaynak : www.bafrakidem.org



     

    Ekli Dosyalar:

    Bekir38, adipik, Hüseyin KORKMAZ ve 1 kişi daha buna teşekkür etti.
Yüklüyor...

Sayfayı Paylaş



Üyelerimiz bu sayfayı aşağıdaki aramalarla bulmuştur :

  1. bir yöneticinin en çok bilmesi gereken şey insan kaynakları işlevi iş analizidir.

Yandex.Metrica