Kalite Yönetimi

Konu, 'Kişisel Gelişim Eğitim Sunumları' kısmında Kaan SAKA tarafından paylaşıldı.

Sayfayı Paylaş

  1. Kaan SAKA

    Kaan SAKA TÜİSAG Yönetici Admin



    KALİTENİN ARAÇLARI
    Uygulama sürecinde problemlerin belirlenmesi ve çözülmesine yönelik bilgi ve veri üretimini
    kolaylaştırmak ve sistematik bir biçimde bu bilgi ve verileri değerlendirmek amacına yönelik
    olarak tasarlanmış araçlara kalite araçları denir.
    4.1. Beyin Fırtınası
    Bir grubun uğraştığı konularla ilgili olarak, birçok fikrin ortaya çıkmasının sağlandığı bir düşünce
    seansıdır. Grup üyelerinin tam bir serbesti içinde belirli kurallara uyarak bir sorun hakkında fikir
    üretmeleri esasına dayanan yöntem yaratıcılığı teşvik etmektedir.
    Aşamaları;
     Konu açık ve kesin biçimde belirlenir
     Her üyeye sırayla düşüncesi sorulur
     Her üye sırası geldiğinde tek bir fikir önerir
     Önerilen fikirler herkesin görebileceği bir yere yazılır
     Sırası geldiğinde o an aklına bir fikir gelmeyen üye pas geçer
     Tüm fikirler söyleninceye kadar turlara devam edilir
     Önerilen fikirlere saygı gösterilir, eleştirilmez
    Üyeler tarafından açıklanan bu fikirlerin listesi bittiğinde oylamaya geçilir. Oylama iki aşamalıdır.
    I. Tur Oylama
     Oylamada her üye eşit oya sahiptir
     Fikirler teker teker oylanır
     Her üye birden fazla fikir için oy kullanabilir
     En az kaç oy alan fikrin önemli olacağına karar verilir
    Oylama sonunda fikirler aldıkları oy sayısına göre yeniden bir liste halinde düzenlenir.
    II. Tur Oylama
     Her üyenin sadece bir oy kullanma hakkı vardır
    30
     Her üye en çok beğendiği fikre oyunu kullanır
     En fazla oy alan fikir grupça benimsenir
    Bir beyin fırtınası seansının en çok iki saati geçmemesine dikkat edilir. Beyin fırtınası oturumları
    esnasında bazen bir düşünme safhası olan ne- neden- ne zaman- nerede– nasıl- kim sorularına
    üyeler tarafından sistematik şekilde cevap aranmasını hedefleyen oturumlarda yapılabilir. 5N 1K
    yöntemi özellikle fikir üretilmesi gereken yaratıcılık seanslarında ve zaman zaman da çözüm
    önerilerinin düzene sokulmasında çok sık kullanılmaktadır.
    4.2. Akış Diyagramları
    Bir ürünün ve/veya bir prosesin oluşumunda takip edilen adımların uç uca eklenmesi ile ürünlerin
    ve/veya proseslerin oluşum öykülerinin oluşturulmasına yarayan bir kalite aracıdır. Sistemin
    anlaşılırlığını sergileyen akış diyagramları problemlerin çözümüne yönelik çalışmalarda ilk
    başvurulan araçlardandır.
    Akış diyagramını oluşturmanın adımları:
     İşe büyük resim ile başla
     Mevcut prosesi gözle
     Proses adımlarını kaydet
     Adımların sırasını düzenle
     Akış diyagramını çiz
    H
    E
    Başla/Bitir
    Proses Adımı
    Karar
    Bağlantı Elemanı
    (Belirli bir adımı akış diyagramının bir
    başka sayfası yada parçasıyla bağlar.
    Karışıklığı önlemek için harf atanır)
    Ölçüm
    (Proses içi ölçümlerin olduğu
    yeri gösterir.)
    31
    Akış diyagramı geliştirilirken, bunun nasıl kullanılacağının ve kullanıcıları tarafından ihtiyaç
    duyulacak bilginin tipi ve miktarının göz önüne alınması gerekir. Bunlar dahil edilmesi gerekli
    detayların seviyesinin tespit edilmesinde yardımcı olacaktır.
     Makro Düzey: Prosesteki önemli ve kapsamlı aktivitelerin sırasını göstermeye yönelik olarak
    kullanılır. Özellikle üst yönetim tarafından kullanılır ve en fazla 6 adımdan oluşur.
     Mini Düzey: Makro düzey ve mini düzeyin detayları arasında yer alır. Makro düzeyin tek bir
    parçasına odaklanır.
     Mikro Düzey: Her bir faaliyet yada kararı dokümante ederek prosesin belirli bir bölümünün
    detaylandırıldığı durumdur. Belirli bir görevin nasıl yapılacağının tarif edilmesinde kullanılır.
    Bir akış diyagramı proseste gerçekleştirilmesi gereken adımları gösterir. Prosesi görselleştirerek,
    prosesin darboğaza girdiği veya verimsiz olduğu alanların tespit edilmesine yardımcı olur.
    Örneğin, bir araştırmanın sizin daima hamburgerle birlikte patates kızartması ve içecek istediğinizi
    tespit etmiş olduğunu varsayın. Patates kızartması ve içeceği dahil eden bir paket menü sipariş
    vererek prosesinizin verimini artırmaya karar verdiniz. Aşağıdaki geliştirilmiş akım şemasında
    görüleceği üzere iki karar ve sipariş adımını atlayarak sipariş prosesinizi verimini artırmanız
    mümkün olacaktır.
    Günün planını oluştur
    Günün planını yaz
    Günün planını dağıt
    Başla
    Bitir
    MAKRO
    Başla
    Günün Planını
    Kabataslak Oluştur
    Onaylandı mı?
    Daha düzgün yaz
    Bitir
    Onaylat
    E
    H
    Bilgisayarı Aç
    Microsoft Word’u
    Başlat
    Günün planını yaz
    Düzeltme var mı?
    Günün planını bastır
    Düzeltmeleri
    yap
    E
    H
    MİNİ
    MICRO
    32
    Yapısal/Yayılım Akış Diyagramı (Deployment Flowchart): Gerçek süreç akışını ve her adımla
    ilgili kişileri ve grupları gösterir. Bu tip bir şema kişilerin süreç akışında nerede olduklarını ve
    süreç boyunca birbirleri ile olan ilişkilerini gösterir.
    Değer/Fırsat Akış Diyagramı: Bu diyagram değer katanla maliyetli olan faaliyetleri birbirinden
    ayırır. Katma değer yaratan adımlar ürünün veya hizmetin yapılmasında mutlaka yapılması
    gereken adımlardır. Ürün veya hizmetler bu adımlar olmazsa yapılamaz. Sadece maliyetli olan
    adımlar ürünün veya hizmetin yapılmasında gerekli olmayan adımlardır. bir şeyin yanlış gidebilme
    ihtimali üzerine yada geçmişte yanlış gitmiş olması üzerine konulan adımlardır.
    Kasiyere yaklaş
    Burger siparişi ver
    Patates
    Kızartması?
    İçecek?
    Ödemeyi yap
    Patates Kızartması
    siparişi ver
    İçecek siparişi ver
    Standart Proses
    Kasiyere yaklaş
    Burger Menü
    siparişi ver
    Ödemeyi yap
    İyileştirilmiş Proses
    E
    E
    H
    H
    33
    4.3. Çetele Diyagramları
    İş yoğunluğu bakımından çok yüklü işletmelerde eğer verileri toplamada uygun bir yöntem
    kullanılmazsa, bu veriler proses içinde kolaylıkla kaybolabilir ve çalışanların proses üzerinde
    yaptıkları müdahaleler verimli olmaktan çıkar. Bunun için çalışanların, işletmedeki operasyonlar
    sırasında verilerin nasıl toplandığını çok iyi bilmeleri ve özümsemeleri gerekmektedir. Veri
    toplama ve toplanan bu verileri işler hale sokmak en basit operasyon adımı için bile büyük önem
    taşır.
    Veri toplama formu, veri toplama ve kaydetmek için bir şablondur. Uygun bir metotla veri
    toplamayı destekler ve analiz kolaylaşır. Bir çetele diyagramı tablo formatında olup bugüne kadar
    basitliği ve ifade yeteneği ile özellikle ön plana çıkmış bir veri toplama aracıdır. Bu araç yardımıyla
    operasyon adımları hakkında kısa, net ve öz veri toplama imkanı doğar.
    34
    Bir çetele diyagramı hazırlarken, bunu hazırlayan kişinin unutmaması gereken en önemli nokta
    verilerin bir karara varmak amacıyla toplandığıdır. Veriler tek başlarına hamdır ve koordine
    edilmemiştir. Bu şekildeki veriler hiçbir işe yaramaz. Ancak, veriler karar verebilme amacı
    güdülerek organize edilir ve gruplandırılırsa o zaman işe yarar hale gelirler. Bunun için de çetele
    diyagramı hem veri toplamada kolaylık sağlayacak şekilde hem de mümkünse bir bakışta proseste
    nelerin olup bittiğin gözler önüne serecek şekilde dizayn edilmelidir.
    10 12 11 13
    12 13 14 11
    13 12 13 12
    12 10 12 13
    14 11 11 14
    15 10 11 12
    13 14 12 15 10 11 12 13 14 15
    Çetele diyagramı bir üretim sırasında nitel ve nicel verilerin toplanması için kullanılan etkili bir
    vasıtadır. Bir çalışmada (vardiyası saati, günü, haftası gibi) söz konusu süreçte hangi tip
    gelişmelerin yaşandığını gösterebilir. Bu bilgi, verilerin kolayca analiz edilmelerini sağlar. Aynı
    zamanda hangi konunun araştırılması gerektiğine dair kararın verilmesine de katkı sağlar.
    Veri toplamanın amaçları;
     Mevcut durum hakkında bilgi sahibi olmak
    Ürün Adı: 1/1 Gül reçeli
    Muayene Edilen Ürün Miktarı: 10.000
    Tarih: 27.06.1998
    Muayene Görevlisi: U.U
    H atalar
    Çetele
    Toplam
    Açık
    //// ///
    8
    Kullanım Tarihi
    Geç.
    //// //// //
    12
    Bozuk
    //// //// //// //
    17
    Paslı
    ////
    4
    Bombaj
    //// /
    6
    TOPLAM HATA
    47
    35
     Problemleri ortaya çıkarmak
     Problemlerin nedenlerini araştırmak
     Çalışma şartlarını iyileştirmek
     İyileştirme sonrası ile ilk durumu karşılaştırabilmek
     Oylama yaparken gerçekçi kararlar alabilmek
    Uyulması gereken kurallar
     Veri toplamadaki özel amacı belirtiniz (soruları belirtiniz)
     Amaca ulaşmak için gereken veriyi tanımlayınız (soruları sorun)
     Verilerin nasıl ve kimin tarafından analiz edileceğini belirtiniz (istatistiksel araçlar)
     Verileri kaydetmek için bir form hazırlayınız (Verileri kimin, nerede, ne zaman ve nasıl
    topladığı hakkında bilgilerin kaydedileceği yerleri belirtiniz)
     Bazı verileri toplayarak ve kaydederek formu önceden deneyiniz
     Gerekiyorsa formu gözden geçirin ve yenileyin
    4.4. Pareto Diyagramı
    İtalyan ekonomi uzmanı V. Pareto, 1897 yılında gelir dağılımının eşit olmadığını gösteren bir
    formül geliştirmiştir. Benzer bir teori 1907’de Amerikan iktisatçısı M.C. Lorenz tarafından da
    grafik olarak ortaya konmuştur. Her iki meslektaş, gelirin çok büyük bir diliminin (%80), küçük bir
    azınlık (%20) tarafından sahiplenildiğine dikkat çekmişlerdir. Bu hipotezi Juran, Kalite Kontrol
    alanına uygulayarak problemlerin sınıflandırılmasında “hayati azınlık” ve “önemsiz çoğunluk”
    kavramlarını getirmiştir. “Hayati azınlık” (vital few), sayıca az, fakat önemce büyük etmenlerden
    oluşur. “Önemsiz çoğunluk” (trivial many) ise sayıca çok olmalarına rağmen etkileri fazla olmayan
    faktörleri barındırır. Juran, hayatın geneline uygulanabilecek bu kurala Pareto Prensibi adını
    vermiştir. Bu prensibe göre uygunsuzlukların çok büyük bölümü belli birkaç sebebe dayanmakta ve
    bu sebeplerin tespiti, sorunların giderilmesinde kilit rol oynamaktadır. 80/20 kuralı olarak ta bilinen
    Pareto Prensibine göre sorunların %80’i olası sebeplerin %20’si tarafından oluşmaktadır.
    Pareto Diyagramı, problem çözme çalışmasının başlangıç noktasını seçmek veya bir problemin
    nedenini belirlemek için, problem yada koşulların tümünün göreli önemini göstermek amacıyla
    kullanılan grafiksel bir araç olup, oluşturulmasında aşağıdaki işlem sırası talip edilir:
     İncelenecek problemlerin cinsi, toplanacak bilgiler ve bunların sınıflandırma şekli belirlenir.
    Bilgi toplama metodu ve süresine karar verilir.
    36
     Veriler, problem tiplerine göre sınıflandırılmış bir çetele tablosu üzerine işlenir. Her sınıfa
    ait toplamlar ve yüzdeleri belirtilir. Seçilmiş sınıfların dışında kalan problemler, en son grup
    olarak “diğerleri” hanesine işlenir.
     Dikey eksenin toplamları ve yüzdelerini, yatay eksenin de grupları gösterdiği bir çubuk
    diyagramı oluşturulur.
     İlk çubuğun sağ üst köşesinden başlayarak kümülatif toplamları gösteren Pareto eğrisi çizilir.
    Asıl amacı hayati problemleri ve sebeplerini ortaya çıkarmak olan Pareto Analizinde aşağıdaki
    noktalara dikkat edilmelidir:
     Değişik sınıflandırmalara gidip farklı Pareto diyagramları denenmelidir.
     “Diğerleri” sınıfının yüzdesi küçük olmalıdır. Aksi takdirde sınıflandırmanın düzgün
    yapılmadığı anlaşılır.
     Verilere mali anlamlar yükleyerek dikey eksene bu değerleri taşımak daha isabetli sonuçlar
    verir.
     Herhangi bir problem -etkisi küçük de olsa- eğer çabuk ve kolayca çözüme
    kavuşturulabiliyorsa, öncelik ona tahsis edilmelidir.
    Pareto analizinin adımları;
    1. Adım: Kontrol tablosuna belirli bir zaman aralığında ortaya çıkan hatalar işaretlernir ve toplamı
    alınır.
    AYLAR
    Hata Türü 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10 11-12 Toplam
    A ///// ///// ///// // ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// 50
    B 40
    C 110
    D 175
    E 25
    F 100
    Toplam 500
    2. Adım: Hatlar tekrar sayılarına göre büyükten küçüğe sıralanır.
    Hata Türü Hata Sayısı Hata Yüzdesi (%) Kümülatif Hata Yüzdesi (%)
    D 175 35 35
    C 110 22 57
    F 100 20 77
    A 50 10 87
    B 40 8 95
    E 25 5 100
    500 100
    37
    3. Adım: Hata sayılarının yüzdesi hesaplanır ve “hata yüzdesi” hanesine yazılır.
    4. Adım: Hata yüzdeleri yukarıdan aşağıya toplanarak “kümülatif hata yüzdesi” hanesine yazılır.
    5. Adım: Pareto grafiği çizilir.
    6. Adım: Hataların %80’inin D, C ve F hatalarından ileri geldiği anlaşılır. Buna göre iyileştirmeye
    öncelikle bu hatalardan başlanmalıdır.
    HATA
    D C F A B E
    HATA SAYISI
    500
    450
    400
    350
    300
    250
    200
    150
    100
    50
    0
    Yüzde (%)
    100
    80
    60
    40
    20
    25 0 50 40
    110 100
    175
    4.5. Sebep- Sonuç (Ishikawa, Balık Kılçığı) Diyagramı:
    Problemin ortaya çıkmasında etkili olan sebepleri bulmaya yarayan etkili ve oldukça kullanışlı bir
    yöntemdir. Bu diyagramda problem üzerinde etkili olabilecek tüm sebepler ve aralarındaki ilişkiler
    açık bir şekilde gösterilir. Böyle bir çalışma probleme nasıl yaklaşılacağını sistematik bir şekilde
    açıklayabildiği için, probleme çözüm bulmak kolaylaşır.
    Pareto Analizi ve Balık Kılçığı Diyagramının birlikte kullanılması, genellikle pratikte tercih edilen
    metottur. Önce “hayati” karakteristikler Pareto Analizi kullanılarak keşfedilir. Daha sonra ise
    Sebep-Sonuç Diyagramı ile bu karakteristiğe etki eden faktörler açığa çıkarılır.
    Sebep- Sonuç Diyagramı oluşturulmasında izlenecek adımlar;
    1. Adım: Soldan sağa doğru ana çizgi çizilir ve okun ucuna kalite problemi yazılır.
    Kalite Problemi
    38
    2.Adım: 6 M (Man, Machine, Material, Management, Medium, Method) adı verilen ana sebepler
    ana çizgi üzerinde belirtilir. (Beyin fırtınası uygulanarak daha uygun olanları bulunabilir.
    Başlıkların mantıklı olması önemlidir)
    3. Adım: Ana sebeplerden hangilerinin üzerinde çalışılacağına karar verilir.
    4. Adım: Ana sebeplere etki eden faktörlerin belirlenmesine geçilir.
     Problem için ana sebepler tek tek gözden geçirilir ve beyin fırtınası oturumu başlatılır.
     Üyelerden sırasıyla düşünceleri alınır. 5N1K uygulanır. (Bu niçin oldu? Buna ne sebep
    oldu?)
     Her üye düşüncesinin hangi ana sebep grubuna girdiğini belirtir.
     Üyeler tarafından ileri sürülen nedenler ana sebeplerin alt sebepleri olarak kılçığın tali
    dallarına eklenebilir.
     Beyin fırtınası her üye pas deyinceye kadar devam eder.
    5. Adım: En önemli problemleri bulabilmek için oylama yapılır. En fazla oy alan faktörler daire
    içine alınarak önem sırasına göre numaralandırılır.
    Kalite Problemi
    İnsan Malzeme Metot
    Makine Çevre Yönetim
    Kalite Problemi
    Malzeme Metot
    Makine İnsan
    Kalite Problemi
    Malzeme Metot
    Makine İnsan
    39
    “Bulanık Çay“ problemi ile ilgili sebep-sonuç diyagramı aşağıda verilmiştir.
    4.6. Histogram:
    Tüm tekrarlanan olayların bir değişkenliği vardır. Doğanın kendinde olan bu varyasyonun bir
    sonucu olarak herhangi bir örnekteki iki ölçüm tamamen birbirinin aynısı olmaz (Birimler aynı
    makinede, aynı operatör tarafından üretilmiş olsalar bile, ölçüm değerlerinde az çok bir farklılık
    vardır). Histogram frekansları gösteren kolon grafikler olup, ölçüm değerlerinin birbirine ne kadar
    yakın yada birbirinden ne kadar farklı olduğunu göstermekte kullanılmaktadır. Histogramları
    oluşturan dikdörtgenlerin taban genişlikleri sınıfa aralıklarına eşit, alanları ise frekansları ile doğru
    orantılıdır.
    Histogramlar genellikle bir olayın oluş sıklığını göstermek ve belirlenen zaman aralığında
    tanımlanan problemin daha sık meydana gelip gelmediğini hesaplamak ve ortaya çıkan dağılımın
    şeklini bilinen bir dağılım ile karşılaştırmak amacıyla kullanılmaktadır. Her histogram yalnızca bir
    tek özelliği ölçmektedir. Aynı özelliğe ait zaman içinde birden fazla histogram yapılmak suretiyle
    olay izlenebilir.
    Histogramı çizebilmek için yatay eksene toplanan değerleri sınıflandırarak yazmak gerekmektedir.
    Her sınıfa düşen frekans sayısı da düşey eksende gösterilmelidir. Gerçeği yansıtabilmek için en az
    50 veri ile çalışılması tavsiye edilmektedir.
    Kalite Problemi
    Malzeme Metot
    Makine İnsan
    1
    3 2
    Bulanık Çay
    İnsan Malzeme Metot
    Makine Çevre Yönetim
    Demleme
    Şekli
    Demleme
    Süresi
    Çay
    Süzgeç
    Su
    Şeker
    Motivasyon
    Tecrübe
    Eğitim
    Kalite Bilinci
    Kar Amaçlılık
    Temizlik Müşteri
    Sıcaklık
    Havalandırma
    Nem
    Aydınlatma
    Ocak
    Çaydanlık
    Fincan
    40
    1. Adım: Veriler temin edilir.
    35 34 46 31 42 39 39 36 43
    40 32 38 31 41 44 32 39 45
    33 46 38 34 41 43 35 39 41
    31 34 43 37 35 38 39 37 46
    2. Adım: Veriler küçükten büyüğe sıralanır.
    31 31 31 32 32 33 34 34 34
    35 35 35 36 37 37 38 38 38
    39 39 39 39 39 40 41 41 41
    42 43 43 43 44 45 46 46 46
    3. Adım: Veri büyüklüğü tespit edilir. N=36
    4. Adım: Sınıf Aralığı (R) tespit edilir.
    R  maxmin  46  31  15
    5. Adım: Sınıf Sayısı (K) belirlenir.
    K  N  36  6
    6. Adım: Sınıf Aralığı (S) hesaplanır.
    15 2.5 3
    6
    S R
    K
       
    7. Adım: 1. sınıfın alt sınırı bulunur.
    1. sınıf Alt Sınır  Minimum Değer-0.5=31-0.5=30.5
    8. Adım: 1. sınıfın üst sınırı bulunur.
    1. sınıf 1. sınıf Üst Sınır  Alt Sınır +S=30.5+3=33.5
    9. Adım: Her sınıfın orta noktası bulunur.
    1. Sınıfın Orta Noktası= 30.5 33.5 32
    2


    10. Adım: Tüm sınıflar belirlendikten sonra frekans tablosu oluşturulur.
    Sınıf Sınıf Orta Noktası Frekans
    30.5-33.5 32 6
    33.5-36.5 35 7
    36.5-39.5 38 10
    39.5-42.5 41 5
    42.5-45.5 44 5
    45.5-48.5 47 3
    11. Adım: Yatay eksende sınıflar düşey eksende ise frekanslar olmak üzere histogram çizilir.
    41
    0
    2
    4
    6
    8
    10
    12
    30.5-33.5 33.5-36.5 36.5-39.5 39.5-42.5 42.5-45.5 45.5-48.5
    Sınıf Aralıkları
    Frekans
    Histogramın yorumlanması:
    1. Verilerin konumu ve dağılımı: Bu bilgi prosesin nasıl işlediğini görmekte yardımcı olur.
    A- Verilerin çoğu çok az bir değişkenlikle hedef değer üzerinde
    B- Bazı veriler hedefte olmasına rağmen, diğerleri hedeften uzakta yayılmış
    C- Verilerin çoğu birbirine yakın olmasına rağmen, hedef değerden önemli ölçüde uzakta
    konumlanmış
    D- Veriler hedef değerde yer almadığı gibi, aynı zamanda geniş bir değişkenliğe sahip
    2. Spesifikasyon Limitleri: Ürün veya hizmetlerimizin spesifikasyon limitleri içerisinde yer alıp
    almadığını bir başka ifade ile proses yeteneğini gösterir.
    Hedef
    A
    Hedef
    B
    Hedef
    C
    Hedef
    D
    Alt Hedef
    Spesifikasyon
    Limiti
    Üst
    Spesifikasyon
    Limiti
    Alt Hedef
    Spesifikasyon
    Limiti
    Üst
    Spesifikasyon
    Limiti
    A B
    Tolerans Aralığı
    Değişim Aralığı
    42
    A- Alınan ölçüm değerlerindeki sapma, izin verilen sapma miktarından daha dar ve dengeli.
    Dağılımın merkezliği normal. Bu durumda prosesteki küçük değişmeler nedeniyle ıskarta riski
    çok az.
    B- Dağılımın ortalaması Alt Spesifikasyon Limitine doğru oldukça kaymıştır. Taralı bölgedeki
    ürünler kusurludur. Tezgah ve ölçme aletlerinin ayarları kontrol edilmelidir.
    4.7. Dağılım (Serpilme) Diyagramları:
    Problemin nedeni ve problemi tanımlamakta kullanılan büyüklükler ölçülebilir nitelik taşıyorlar
    ise, bu durumda dağılım diyagramları oluşturarak ilişkiyi belirlemek mümkündür. Dağılım
    diyagramları, herhangi bir değişkenin bir diğeri ile ne derece ilişkili olduğunu saptamak için
    değişkenlerden birisini değiştirerek diğerindeki değişimi gözlemlemek amacıyla kullanılır.
    Kalite iyileştirmede kullanılan dağılım diyagramları:
     Bir kalite karakteristiği ile ona etki eden faktör arasındaki
     Birbirine bağımlı iki kalite karakteristiği arasındaki
     Bir kalite karakteristiğini etkileyen birbiriyle ilişkili iki faktör arasındaki bağıntıyı bulmaya
    yarar.
    Kalite özellikleri arasındaki ilişkiler bilinirse, bu özelliklerden biri kontrol altına alındığında
    diğerinin de kontrol altına alınması mümkün olur. Kalite özellikleri arasındaki potansiyel ilişki
    bilinmezse, prosesin kontrol altına alınması maksadıyla bir özellikte yapılan ayarlama diğer
    özelliğin kontrolden çıkmasına neden olur.
    Bir dağılım/ serpilme diyagramı şu adımlara uyularak hazırlanmalıdır :
    • Bağıntısı incelenecek değişkenler, (x,y) veri çiftleri halinde bir tabloya kaydedilmelidir. En az 30
    değer çifti alınması tavsiye edilir.
    • Değerlerin alt ve üst sınırları tespit edilerek diyagram x,y eksenleri oluşturulur. Alışılagelmiş
    uygulamada x ekseni bağımsız değişkeni (etki eden faktör), y ekseni bağımlı değişkeni (kalite
    karakteristiği) temsil eder.
    • (x,y) veri çiftleri diyagrama noktalar halinde işaretlenir.
    43
    Korelasyon Derecesi:
    Yok Düşük Yüksek Mükemmel
    Korelasyon Tipi
    Pozitif Negatif U veya S Biçimli Eğri Kısmi Lineer
    Yukarıdaki süreçte ilgilenilen değişkenlere ilişkin gözlem değerlerinin oluşturduğu veriye
    dayanarak, ilişkinin matematiksel biçimi (regresyon eğrisi) elde edilir. Bu sürecin devamında
    veriden elde edilen regresyon eğrisine dayanarak bazı varsayımlar altında, gerçek regresyon
    eğrisine ilişkin istatistiksel çıkarsamalar yapılır
    4.8. Kontrol Grafikleri:
    Bir üretim sürecinde üretilen her ürünün kalite özellikleri ile ilgili olarak değişkenlik göstermesi
    doğaldır. Kaliteyle ilgili özelliklerde meydana gelen değişmeler tesadüfi değişmeler ve
    belirlenebilir değişmeler olmak üzere iki gruba ayrılmakta olup, tesadüfi değişmeler prosesin
    doğasında bulunan değişmelerdir. Genellikle toplam değişme içerisindeki payı oldukça küçük olan
    bu değişkenlik kaçınılmazdır ve kabul edilebilir düzeydedir. Öte yandan, işçi, makine ve
    malzemeler arasındaki farklılıktan kaynaklanan belirlenebilir değişmeler daha önemli olup, bu
    değişmelere yol açan etkenlerin tespit edilip düzeltilmesi kalite kontrolün ana amaçlarındandır.
    Sadece tesadüfi etkenlerden kaynaklanan değişmeler olması durumunda proses istatistiksel
    anlamda kontrol altında, belirlenebilir etkenlerden kaynaklanan değişmeler olması durumunda ise
    proses kontrol dışındadır.
    44
    Üretimden belirli ve eşit zaman aralıklarında alınan örneklerden elde edilen ölçüm değerlerinin
    zaman içerisindeki değişimlerinin gösterildiği grafiklere kontrol grafikleri adı verilir. Kontrol
    grafikleri belirlenebilir nedenlerden kaynaklanan değişmelerin tespit edilmesini sağlayarak,
    düzeltilmesine imkan tanıyan etkili bir İPK aracıdır.
    Bir kontrol grafiği esas olarak üç çizgiden oluşur. Bunlar; alt kontrol sınır limiti (AKL), üst kontrol
    sınır limiti (ÜKL) ve orta değer (OÇ) çizgisidir. Kalite özelliğinin ortalama değeri aynı zamanda
    hedeflenen değer olarak ta ifade edilen orta çizgi ile temsil edilir. Kontrol grafiğine işlenen noktalar
    kontrol sınırları arasında kalacak şekilde uzayıp gidiyorsa prosesin kontrol altında olduğu farz
    edilir ve herhangi bir müdahaleye ihtiyaç duyulmaz.
    Eğer ilgilenilen kalite özelliği ölçülebilir özellikte ise, bu durumda merkezi eğilim ölçülerinden
    aritmetik ortalama, dağılma ölçülerinden ise değişim aralığı ve standart sapma kullanılır. Merkezi
    eğilim ve dağılma için kontrol grafikleri “Değişkenler İçin Kontrol Grafikleri” olarak adlandırılır.
    Kalite özelliğinin sürekli ve sayısal olarak ölçülememesi, yani kusur sayısı gibi belli bir olayın
    gözlem sayısına dayanması durumunda kullanılan kontrol grafiklerine ise “Özellikler İçin Kontrol
    Grafikleri” adı verilir.
    Upper Control Limit
    Center Line
    Lower Control Limit
    Sample Number or Time
    Sample Quality Characteristic
    Observed Values
    45
    5. YÖNETİM ARAÇLARI
    Yöneticiler ve operatif düzeyde çalışanlar tarafından araştırma ve problem çözme sürecinde
    yaratıcılıklarını ve becerilerini konu üzerinde yoğunlaştırmak, yeni fikirler üretmek ve yeni çözüm
    yolları bulmak için kullanılan araçlardır. 7Y olarak adlandırılan yönetim araçları, özellikle ürünkalite
    geliştirme ve tasarım evresinde yani sayısal verilerin söz konusu olmadığı ortamda kullanılır.
    5.1. Afinite/Yakınlık Diyagramı
    Yönetim ve planlama aracı olarak karmaşık, açık, ilgisiz fikirlerin, işlerin veya bunlara ait verilerin
    anlamlı gruplar altında toplanmasına yönelik olarak kullanılır. Genellikle beyin fırtınası sonrası
    ortaya çıkan fikirleri gruplandırmak amacıyla kullanılır.
    Adımları
    1. Doğru takım oluşturulur.
     4-6 kişi
     Değişik bakış açıları
     Yaratıcı, açık-fikirli insanlar
    2. Ele alınacak konu belirlenir.
     Geniş kapsamlı, yansız cümle
     Açıkça ifade edilmeli, iyi anlaşılmalı
    3. Fikirler yaratılır ve kaydedilir.
     Beyin fırtınası yaklaşımı izlenir
     Her fikir kartlar üzerine kaydedilir
     Tek bir kelimeden oluşan kart olmaz
    4. Tamamlanan kartlar gelişigüzel bir şekilde ortaya serilir.
     Duvara, masaya v.b.
    5. Kartlar ilgili gruplara ayrılır.
     Sessizlik içinde
     Düşünülür, hareket edilir; seyredip, uzun uzadıya düşünülmez
     Çabuk süreç
     Eğer anlaşmazlık olursa, kartlar, istenen yere taşınır, tartışılmaz
     Dikey sütunlar
     5-10 grup
     Sadece açıklığa kavuşturmak için tartışılır.
    46
    6. Başlık kartları yaratılır.
     Kısa, öz, tam
     Tek kelimeli başlık olmaz
     Tek başına bir anlam ifade etmeli
     İsim ve yüklem içermeli
     Altındaki bütün fikirlerin ana bağını yakalamalı
     Her grubun başına yerleştirilir
     Ana konular alt başlıklara dönüştürülür.
    7. Biten yakınlık diyagramı çizilir.
     Başlıkları, alt başlıkları ve altındaki bütün kartları birleştiren çizgiler çizilir.
     Takım gözden geçirir.
     Önemli ‘takım-dışı üyeler’ gözden geçirir.
    Başlık
    Fikir
    Fikir
    Fikir
    Başlık
    Fikir
    Fikir
    Fikir
    Başlık
    Fikir
    Fikir
    Fikir
    Ana Başlık
    Başarılı bir eğitim sistemi nasıl
    olmalı?
    Değişik eğitim türleri
    tanımlanmış olmalı (1)
    Eğitim süreleri tanımlanmış
    olmalı (2)
    Eğitim programları
    tanımlanmış olmalı (3)
    Yeterli sayıda okul
    olmalı (4)
    Dershaneler uygun
    olmalı (5)
    Yeterli sayıda ders kitabı ve
    donanım sağlanmalı (6)
    sınav sistemi tanımlanmış
    olmalı (7)
    Eğitimin gelecek eğilimleri
    tanımlanmış olmalı (8)
    Kontrol mekanizmaları
    tanımlanmış olmalı (9)
    Eğitilmiş insangücü
    gereksiniminin planlanması (10)
    Öğrenci sayısı uygun
    olmalı (11)
    Her düzeyde eğitim sürekliliği
    sağlanmalı (12)
    47
    5.2. İlişkiler Diyagramı
    Sebebi karmaşık ilişkilere dayanan problemlerin analiz edilmesinde kullanılır. Sebep- sonuç
    ilişkisini ve değişik nedensel faktörler arasındaki ilişkileri göstermek amacıyla diyagram yapmak,
    sorunların nedenlerini ve onların çözümü için yolları bulmamıza yardım eder.
    Sebep-sonuç diyagramları birçok faktörü ve bunlar arasındaki nedensel bağlantıları gösterir. İlişki
    diyagramları, belirli bir formatla sınırlandırılmadıkları için ilişkiler ne kadar karmaşık olsalar da bu
    ilişkileri daha net gösterirler. Tüm nedensel ilişkileri geniş bir açıdan göstererek durumu etkileyen
    ana nedenleri keşfetmemize yardımcı olur.
    Adımları;
    1. Doğru takım oluşturulur.
     4-6 kişi ideal; daha büyük takımlar da mümkün.
     Konu hakkında bilgili kişiler.
    2. Bir problem üzerinde anlaşmaya varılır.
     Pek çok kaynaktan yararlanılabilir: Yakınlık diyagramı, Sebep ve sonuç diyagramı, Ağaç
    diyagramı
    3. Konu / problem hakkında fikirler türetilir ve bunlar sergilenir.
     Her bir fikir çember içine alınır, başlıkları A, B, C gibi isimlendirilir.
     Fikirler gelişigüzel veya bir çember üzerinde dağıtılır.
    Başarılı bir eğitim sistemi nasıl
    olmalı?
    Yeterli Altyapı
    Sağlanmalı
    4
    5
    11
    6
    Uygun Sistem
    Oluşturulmalı
    2
    7
    9
    1
    10
    8
    3
    12
    48
    4. İlişki okları çizilir.
     Her bir fikir için şu tip bir soru sorulur: ‘A fikri B fikrine yol açar mı?’, v.b.
     Sebep fikirden sonuç fikir yönüne doğru tek yönlü bir ok çizilir.
     Okun yönü konusunda anlaşmazlık var ise o ok hiç çizilmez.
    5. Her bir fikirden kaynaklanan ok sayısı bulunur.
    6. Sonuç çıkarılır.
     Temel faktörler/sebepler belirlenir.
     En fazla sayıda dışarı giden ok, o fikrin temel sebep/sürükleyici fikir olduğunu gösterir.
     En fazla sayıda içeri gelen ok, o fikrin temel sonuç olduğunu gösterir.
    Neden- sonuç diyagramında alt nedenlerin diğer ana başlık veya alt nedenleri ile ilişkisi
    gösterilmemektedir.
    PROBLEM
    N1
    N11
    N12
    N13
    N4 N41
    N43 N42
    N3
    N31
    N32
    N2
    N21
    Problem
    N1
    N11
    N4 N2
    N3
    Problem N41
    N1
    N11
    N4 N3
    N2
    N41
    49
    5.3. Ağaç Diyagramı
    İstenen amacı gerçekleştirmek veya bir problemi çözmek için söz konusu aktivite gereği birbirini
    takip eden tüm aşamaları ve bu aşamalarda etkisi olduğu düşünülen tüm sebepleri dikkate alarak bir
    konunun, problemin veya olayın sistematik bir biçimde araştırılmasını sağlayan bir yönetim
    aracıdır.
    Ne Zaman Kullanılır?
     Genel amaçların özel uygulama detayına indirgenmesi gerektiğinde,
     Bütün uygulama seçeneklerinin belirlenmesi gerektiğinde,
     Temel sebepleri belirlemek için,
     Fikirlerin açığa kavuşması için,
    Adımları;
     Analiz edilecek problem, proje, konu seçilmeli ve amaç belirlenmelidir.
     Detaylı uygulama bilgisine sahip doğru takım oluşturulur.
     Ayrıntıları tanımlayan ana başlıklar tanımlanmalıdır. (İlişki diyagramındaki temel
    sebep/sonuçlar, yakınlık diyagramındaki başlıklar kullanılır)
     Fikirler değerlendirilmeli ve makul bir sayıya düşürülmelidir.
     Oluşturulan diyagramın tüm görevleri/ayrıntıları içerdiğinden ve mantıklı sırada oluştuğundan
    emin olmak için gözden geçirilmesi gerekir. “Bu başlıklar veya sebepler bu sonuç veya etkilere
    neden olur mu?” sorusu sorularak özelden genele yönelecek şekilde ağaç diyagramının mantığı test
    edilmelidir. Genelden özele mantık testi ise “Bu sonuçlar veya etkiler bu başlıklar ve hareketler
    oluşursa veya sebepler olursa oluşur mu?” sorusu sorularak yapılmalıdır.
    Neden- Neden Ağaç Diyagramı problembuna ne neden olur? veya bu neden olur?
    Nasıl- Nasıl Ağaç Diyagramı hedefbu nasıl yapılabilir?
    50
    Neden-Neden Ağaç Diyagramı
    Nasıl-Nasıl Ağaç Diyagramı
    Öğrenciyi
    uzaklaştıran sebepleri
    incele
    En önemli 10 sebebe
    odaklan ve önlem
    geliştir
    Uygula ve sonuçları
    izle
    Başarıyı kalıcı hale
    getir
    Öğretmeni
    eğit
    Okul-aile ilişkilerini
    güçlendir
    Kaynak
    planlamasını
    iyileştir
    Çocukların
    öğrenme
    heyecanını artır
    Çözüm
    Nasıl?
    Nasıl?
    Neden?
    Tecrübesizlik
    Bilgisizlik
    Rehberlik servisinin
    yetersizliği
    Ailelerin ilgisizliği
    Okulun
    kaynaklarının
    yetersizliği
    Öğrencilerin
    ekipman
    getirmemesi
    Gereksiz ekipman
    talebi
    Ekipman
    yetersizliği
    Arkadaşların
    tutumu
    Çocukların
    öğrenme
    heyecanını
    kaybetmesi
    Problem
    Neden?
    Öğretmenlerin
    tutumu
    51
    5.4. Matris Diyagramı
    İki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmekte kullanılır. Matris diyagramları
    özellikle sebep- sonuç ilişkilerinin değerlendirilmesinde kullanılırlar. Matris diyagramının gerek
    duyduğu detaylı bilgiler afinite ve ağaç diyagramından elde edilebilir. İlişkilerin önemini ve
    gücünü göstermek veya sorumluluğu tanımlamak için özel semboller kullanılır.
    52
    L matrisinde genellikle sol taraftaki liste bir problemi (what) ve üst taraftaki liste bu problemin
    çözümünü (how) gösterir. Örneğin 1. liste bir ürünle ilgili müşteri beklentilerini ve 2. liste bu
    beklentilerin nasıl tasarım spesifikasyonlarına çevrilebileceğini gösterebilir. Düşük değerli satır
    toplamları müşteri beklentilerinin iyi karşılanamadığını, sütun toplamları ise gereksiz tasarım
    spesifikasyonlarını gösterir. Yüksek toplamlı kolonlar müşteri beklentilerini karşılamak için
    özellikle önemli olan tasarım parametrelerini gösterir.
    53
    5.4.1. Öncelik Matrisi
    Opsiyonların ağırlığını ölçmek, işlerin, konuların veya alternatif çözümlerin, bilinen kriterlere göre
    önceliklerini belirlemek için kullanılan tekniktir.
    Örnek: Önemli haberleri, çalışanlara en iyi şekilde iletmenin yolunu belirleme.
    Alternatif Çözümler :
    1. Çalışanın evine postala
    2. Maaş çekine ekle
    3. Kurumda değişik panolara as
    4. Bilgisayar aracılığı ile bağlantı kur
    Bilinen Kriterler
    A : Maliyet
    B : Kabul edilebilirlik
    C : Uygulama kolaylığı
    D : Zaman
    1: Eşit ölçüde önemli
    5: Daha fazla önemli
    10: Çok daha fazla önemli
    1/5 : Daha az önemli
    1/10: Çok daha az önemli
    A Kriteri : Maliyet
    1 : Eşit maliyette
    5 : Daha ucuz
    10 : Çok daha ucuz
    1 / 5 : Daha pahalı
    1/10 : Çok daha pahalı
    B Kriteri : Kabul edilebilirlik
    1: Eşit ölçüde kabul
    edilebilir
    5: Daha fazla kabul
    edilebilir
    10: Çok daha fazla kabul
    edilebilir
    1/5: Daha az kabul
    edilebilir
    1/10: Çok daha az kabul
    edilebilir
    C Kriteri : Uygulama Kolaylığı
    1 : Uygulaması eşit ölçüde
    kolay
    5 : Uygulaması daha kolay
    10 : Uygulaması çok daha
    kolay
    1/5 : Uygulaması daha zor
    1/10 : Uygulaması çok
    daha zor
    Satır Toplamı
    A B C D Genel toplam Yüzdesi
    A 5 5 1 / 5 10.2 ( 0.28 )
    B 1 / 5 1 / 5 1 / 5 0.6 ( 0.02 )
    C 1 / 5 5 1 / 10 5.3 ( 0.15 )
    D 5 5 10 20 ( 0.55 )
    Toplam 36.1
    Satır Toplamı
    1 2 3 4 (Genel top. Yüzdesi)
    1 1 / 5 1 / 10 1 / 10 0.4 ( 0.01 )
    2 5 1 / 5 1 / 5 5.4 ( 0.13 )
    3 10 5 1 / 5 15.2 ( 0.37 )
    4 10 5 5 20 ( 0.49 )
    Toplam 41
    Satır Toplamı
    1 2 3 4 (Genel top. Yüzdesi)
    1 1 5 5 11 ( 0.44 )
    2 1 5 5 11 ( 0.44 )
    3 1 / 5 1 / 5 1 1.4 ( 0.06 )
    4 1 / 5 1 / 5 1 1.4 ( 0.06 )
    Toplam 24.8
    Satır Toplamı
    1 2 3 4 (Genel top. Yüzdesi)
    1 1 / 5 1 / 5 1 / 10 0.5 ( 0.01 )
    2 5 1 / 5 1 / 5 5.4 ( 0.15 )
    3 5 5 1 / 5 10.2 ( 0.28 )
    4 10 5 5 20 ( 0.56 )
    Toplam 36.1
    54
    D Kriteri : Zaman
    1: Eşit zamanda iletişim
    sağlar
    5: Daha kısa zamanda
    iletişim sağlar
    10: Çok daha kısa
    zamanda iletişim sağlar
    1/5: Daha uzun zamanda
    iletişim sağlar
    1/10: Çok daha uzun
    zamanda iletişim sağlar
    Sonuç
    2. Alternatif (maaş çekine ekle ) seçilebilir
    4. Alternatif de (bilgisayar aracılığıyla bağlantı kur) 2. ye çok yakın değerlendirilmektedir.
    5.5. Matris Veri Analizi
    Matris diyagramı oluşturularak elde edilen çok sayıdaki bilginin daha detaylı analiz edilmesi ile
    problemin çözülmesi için gerekli yapısal ilişkilerin açıklığa kavuşturulmasına olanak verir. (Matrix
    Data Analysis Chart)
    Ne Zaman Kullanılır?
     Genel ilişkileri belirlemede
     Benzer parçaların aynı zamanda benzer etkilere sahip olup olmadıklarını belirlemede
     Aynı etkiye sahip farklı grupları bulmakta
    Matris Veri Analizi, tüm parçalar için ortak iki ana özelliği teşhis ederek ve standart xy grafiği
    üzerinde her bir parçayı bir nokta olarak işaretleyerek parçaları sınıflandırmada yardımcı olur. Bu
    şekilde her bir parçanın iki özelliğe ve birbirine göre ilişkilerini görmek kolaylaşır.
    Örneğin bir çamaşır deterjanı farklı kumaşlardan üretilen giysilerdeki lekeleri çıkarmada ve
    yumuşatmada farklı verimliliğe sahip olabilir. Eğer benzer etkiler bir iplik grubunda bulunursa,
    deterjan içeriğinde yapılan değişiklik tüm grubu aynı şekilde etkileyebilir.
    Belirli bir deterjanın A ve B özelliğine göre farklı kumaşlar (E1, ….., E6) üzerindeki etkileri
    A B C D Satır Toplamı
    1 0.01 x 0.28 0.44 x 0.02 0.01 x 0.15 0.06 x 0.55 0.046
    2 0.13 x 0.28 0.44 x 0.02 0.15 x 0.15 0.60 x 0.55 0.398
    3 0.37 x 0.28 0.06 x 0.02 0.28 x 0.15 0.09 x 0.55 0.196
    4 0.49 x 0.28 0.06 x 0.02 0.56 x 0.15 0.25 x 0.55 0.360
    Toplam 1.000
    Satır Toplamı
    1 2 3 4 (Genel top. Yüzdesi)
    1 1 / 5 1 1 / 5 1.4 ( 0.06 )
    2 5 5 5 15 ( 0.60 )
    3 1 1 / 5 1 2.2 ( 0.06 )
    4 5 1 / 5 1 6.2 ( 0.25 )
    Toplam 24.8
    55
    Ölçülen Eleman A- Özelliği B- Özelliği
    E1 10 8
    E2 5 -4
    E3 -8 -5
    E4 -5 3
    E5 7 -5
    E6 8 9
    Veriler; anketler, görüşmeler, geçmiş kayıtlar vs.den temin edilebilir.
    E1
    E2
    E3
    E4
    E5
    E6
    -10
    -8
    -6
    -4
    -2
    0
    2
    4
    6
    8
    10
    -10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10
    A- Özelliği
    B- Özelliği
    Söz konusu deterjan, A ve B özelliklerine göre E1 ve E6 kumaşları üzerinde en iyi etkiye sahiptir.
    Örnek: Bir öğretmen sınıfındaki 9 öğrenciden 3 kişilik bir grup oluşturmak istemektedir.
    Oluşturulacak bu gruba katılacak öğrencilerin ileride problem oluşmaması için birbirine yakın
    özelliklere sahip olmasını istemektedir. Bu özellikleri “Arkadaşlarla iletişim” ve “Derslerdeki
    başarı” olarak belirlemiştir. Aşağıdaki tabloda her bir öğrencinin söz konusu özellikler bazında
    aldığı puanlar gösterilmektedir. Grafikten anlaşılacağı üzere Merve, Selim ve Kemal’den oluşacak
    bir grup, uyum açısından sorun teşkil etmeyecektir.
    Kemal Selim Merve Yusuf Ahmet Sultan Fatih Hatice Kübra
    Arkadaşlarla İletişim 2 3 1 -4 5 7 7 5 3
    Derslerdeki Başarı 5 7 8 8 5 -4 -3 4 2
    Maddelerin birbirine göre pozisyonunu ve
    kümelenmesini gösterir
    56
    Kemal
    Selim
    Yusuf Merve
    Ahmet
    Sultan
    Fatih
    Hatice
    Kübra
    -6
    -4
    -2
    0
    2
    4
    6
    8
    10
    -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10
    Arkadaşlarla İletişim
    Derslerdeki Başarı
    5.6. Proses Karar Diyagramı
    Potansiyel problemleri tespit etmeye ve önlemeye yarayan bir araçtır. Plan yada projede neyin
    yanlış gidebileceğinin belirlenmesini sağlar. Bunun için potansiyel “eğer” senaryolarını oluşturur.
    Bu “eğer” senaryolarından yararlanarak sistematik bir şekilde yürütülecek faaliyetlerde ortaya
    çıkabilecek aksiliklerin öngörülmesini ve bunlara karşı önlem alınabilmesini sağlar. Bu diyagram
    kullanılarak problemleri önlemek için plan revize edilebilir veya problem ortaya çıktığında en iyi
    çözümü elde etmek için hazır olunur.
    Ne zaman kullanılır?
     Özellikle büyük ve kompleks olan planlar uygulamaya konulmadan önce
     Planın belirli bir tarihte tamamlanması gerektiğinde
     Hata maliyetinin yüksek olduğu durumlarda
    Adımları;
     Önerilen planın ağaç diyagramının geliştirilmesi (amacı, ikinci seviyede faaliyetleri, üçüncü
    seviyede yapılması gereken işleri gösterecek şekilde çok seviyeli olmalı)
     Üçüncü seviyedeki her görev için neyin hatalı gidebileceği üzerine beyin fırtınası yapılması
     Dördüncü seviyede problemlerin görevlerle bağlı bir şekilde gösterilmesi
     Her bir potansiyel problem için muhtemel önlemleri belirlemek üzere beyin fırtınası yapılması
     Önlemlerin bulut şekli içinde beşinci düzeyde gösterilmesi
     Her bir önlemin nasıl elverişli olduğuna karar verilmesi ( Maliyet, zaman, verimlilik ve
    tamamlama kolaylığı kriterleri esas alınmalı)
     Elverişli önlemleri O ve elverişsiz önlemlerin X ile gösterilmesi
    57
    Örnek: Tatillerinde ortaya çıkabilecek problemleri araştırmak ve hazırlıklı olmak için Ali ve Ayşe
    aşağıdaki gibi bir proses karar diyagramı oluşturmuştur.
    5.7. Ok Diyagramı (Aktivite Ağ Diyagramı)
    Projeleri başarı ile yürütebilmek ve geliştirebilmek için zaman sıralı planların oluşturulmasında
    kullanılır. Bu diyagramlar her bir görevin ve görevlerin oluşturduğu planın ihtiyaç duyduğu süreyi
    belirlemeye yardım eder. Ayrıca en kısa tamamlama zamanını sağlayacak kritik yolların
    belirlenmesine olanak verir. Bu şekilde bir projenin zamanında tamamlanmasına engel olacak
    risklerin tespit edilmesini sağlar.
    Bir proje birbirinden bağımsız çok sayıda faaliyet ve görevlerden oluşur. Bu tip karmaşık sistemler,
    görevler arasındaki mevcut ilişkiler rahatlıkla görülebileceğinden dolayı diyagramların
    kullanılmasıyla daha kolay anlaşılabilir.
    Bir tatilin
    planlanması
    Seçimlerin
    Yapılması
    Bulunmayış
    Süresi İçin
    Ayarlamaların
    Yapılması
    Bütçenin
    Ayarlanması
    Tatil Yöresinin
    Seçimi
    Tatil Tarihinin
    Seçimi
    Otelin Seçimi
    Anlaşamama
    İşten İzin Alamama
    İzin Yaklaştıkça
    İşlerin Yoğunlaşması
    Oteller Dolu
    İstenen Kalitede Otel
    Yok
    Tatil yöresini
    belirlemek için
    tartışmaya daha
    önce başla
    İşyerini
    önceden
    bilgilendir
    Çok oteli olan
    bir yöreye git
    ve orada seç
    O
    X
    X
    O
    Amaç Yapılması
    Gerekenler
    Muhtemel
    Problem
    Muhtemel
    Önlem
    58
    Tüm projenin tamamlanma süresini etkilemeden bir görevin geciktirilebileceği süre “aylak süre”
    olarak bilinmektedir. Diyagram üzerindeki kritik yol, sıfır aylak süreli görevler sırasıdır. Dolayısı
    ile kritik yoldaki görevlerden herhangi birisi geç biterse, tüm projede geç bitecektir.
    Görev 1, 2 ve 3 kritik yolu oluştururken, Görev 4 ve Görev 5 projenin tamamlanma süresini
    geciktirmeden ertelenebilir.
    Adımları;
     Planı tamamlamak için gerekli tüm faaliyetleri kaydet (Bu liste ağaç diyagramı veya beyin
    fırtınasından gelebilir)
     Her bir görev ile ilgili aşağıdaki gibi bir iş kartı oluştur.
    1
    GÖREV
    SÜRE
    En Erken Başlama Zamanı
    En Geç Başlama Zamanı
    59
     “Bu görevden önce hangi görev tamamlanmalıdır?” ve “Bu görev tamamlanırken hangi görevler
    tamamlanabilir?” sorularını cevaplayarak iş kartlarını sırala ve oklarla takip eden faaliyetleri
    birleştir.
     Her bir faaliyeti gerçekleştirmek için gerekli süreyi tahmin et ve iş kartı üzerine kaydet
     Başlangıçtan bitişe en uzun tamamlama süresini veren kritik yolu bul
     Her bir faaliyet için en erken ve en geç başlama sürelerini tespit et ve iş kartı üzerine kaydet
    60
    61
    6. YÖNETİM SİSTEMLERİ
    6.1. ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi
    ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi, müşteri beklentilerini karşılayan ürünü / hizmeti üretmek
    ve daha önemlisi sürekliliğini sağlayarak rekabet üstünlüğü yaratmak isteyen kuruluşlara yardımcı
    olur. Firmanın organizasyonel yapısından müşterilerinin memnuniyet seviyesine, toplanan verilerin
    analiz edilmesinden süreçlerin etkin yönetimine, iç denetimlerden ürün tasarımına, satın almadan
    satışa kadar pek çok noktada kalite yönetim sistem koşullarını belirler. ISO 9001:2008 belgesi ürün
    veya hizmetin kendisine değil, onu üreten sistemin tamamına yöneliktir.
    ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi Standardı’ nın ilk hali 1987 yılında yayınlanmıştır, bu
    tarihten itibaren dünyada en çok ilgi duyulan ve uygulama alanı bulan uluslararası standart haline
    gelmiştir (161 ülkede 887 770 kuruluşta Belgelendirme modeli olarak uygulanmaktadır). ISO 9001
    iş anlaşmalarında kalite yönetimi gereklilikleri için uluslar arası bir referans niteliği taşımaktadır.
    ISO 9001:2008’nin yararları;
    • Kuruluşun daha iyi yönetilmesini sağlar.
    • Çalışanların kaliteye ortak olmalarını sağlar.
    • Müşteri beklentilerinin daha iyi algılanmasını ve memnuniyetinin artmasını sağlar.
    • Kalitesizlikten kaynaklanan kayıpları azaltır.
    • Sürekli iyileştirme için bir altyapı oluşturur.
    • Ürün kalitesinin sürekliliğini sağlar.
    • Müşteriyi etkileyen faaliyetlerin izlenmesini ve kontrolünü sağlar.
    • Kuruluşun iç iletişimini arttırır.
    • Kurumsallaşma yolunda önemli bir adımdır.
    • Müşterilerde güven duygusunu arttırır.
    • Ulusal ve uluslararası düzeyde kabul edilmeyi sağlar.
    • Rekabet gücünü arttırır.
    ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistem, Toplam Kalite Yönetimi temel prensiplerini içinde
    barındırmaktadır. Bu prensipler aşağıda sıralanmaktadır.
     Müşteri Odaklılık: Kuruluşlar müşterilerine bağlıdırlar, bu nedenle müşterinin şimdiki ve
    gelecekteki ihtiyaçlarını anlamalı müşteri şartlarını yerine getirmeli ve müşteri beklentilerini de
    aşmaya istekli olmalıdırlar
    62
     Liderlik: Liderler, kuruluşun amaç ve idare birliğini sağlar. Bunlar, kişilerin, kuruluşun
    hedeflerinin başarılmasına tam olarak katılımı olduğu iç ortamı oluşturmalı ve sürdürmelidir.
     Kişilerin katılımı: Her seviyedeki kişiler bir kuruluşun özüdür ve bunların tam katılımı
    yeteneklerinin kuruluşun yararına kullanılmasını sağlar.
     Proses yaklaşımı: Arzulanan sonuç, faaliyetler ve ilgili kaynaklar bir proses olarak yönetildiği
    zaman daha verimli olarak elde edilir.
     Yönetime sistem yaklaşımı: Birbirleri ile ilgili proseslerin bir sistem olarak tanımlanması,
    anlaşılması ve yönetilmesi, hedeflerin başarılmasında kuruluşun etkinliğine ve verimliliğine
    katkı yapar.
     Sürekli iyileştirme: Kuruluşun toplam performansının sürekli iyileştirilmesi, kuruluşun kalıcı
    hedefi olmalıdır.
     Karar vermede gerçekçi yaklaşım: Etkin kararlar, verilerin analizine ve bilgiye dayanır.
     Karşılıklı yarara dayalı tedarikçi ilişkileri: Bir kuruluş ve tedarikçileri birbirlerinden
    bağımsızdır ve karşılıklı yarar ilişkisi, her ikisinin artı değer yaratması yeteneğini takviye eder.
    6.2. ISO/TS 16949:2002 Otomotiv Sektörü İçin Kalite Yönetim Sistemi
    ISO / TS 16949:2002; Uluslararası Standartlar Örgütü (ISO) tarafından yayınlanan, otomotiv
    üreticilerinin tedarikçileri için teknik spesifikasyondur. Otomotiv üreticilerinin tedarikçilerine
    yönelik Kalite Yönetim Sistemi şartlarını içerir. ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi
    standardının şartlarını temel şartlar olarak görür ve müşteri özel isteklerine odaklanır.
    ISO/TS 16949:2002, mevcut Amerikan (QS-9000), Alman (VDA6.1), Fransız (EAQF) ve İtalyan
    (AVSQ) otomotiv kalite yönetim sistem standartlarını uluslararası otomotiv endüstrisi kapsamında,
    Yönetim Sorumluluğu
    Ölçme, Analiz ve
    İyileştirme
    Kaynak Yönetimi
    Ürün
    Gerçekleştirme
    MÜŞTERİ
    MÜŞTERİ
    GİRDİ ÜRÜN
    Kalite Yönetim Sisteminin Sürekli İyileştirilmesi
    Şartlar
    Bilgi Akışı
    63
    çok çeşitli belgelendirmeye olan ihtiyacı ortadan kaldırmak için yayınlanan bir teknik şartnamedir.
    QS 9000, EAQF, VDA6.1, AVSQ standartlarının kombinasyonu olmasına rağmen herhangi birinin
    yerine geçmez.
    “Sürekli iyileştirme”, “hatayı yakalama yerine hatayı önleme”, “değişkenliğin ve firelerin
    azaltılması” yönündeki prensipleriyle müşteri memnuniyetini elde etmek ve müşteri isteklerinin
    anlaşıldığından emin olmak için şartları oluşturur. Aynı zamanda dil birliğini sağlamaktadır.
    ISO/TS 16949:2002’nin yararları;
    • Birçok çeşitli standardın şartlarını yerine getirmek zorunda kalmak yerine tek bir uluslararası
    otomotiv yönetim sistemi standardıdır.
    • Tekrarlanan 2.taraf tetkiklerde azalma sağlar.
    • Tedarik zinciri kapsamında daha etkin çalışma sağlar.
    • Kalite şartlarının daha iyi anlaşılmasını, geliştirilmesini, sistemin uygulanmasını ve devam
    ettirilmesini kolay hale getiren ortak bir dildir.
    • ISO/TS 16949:2002'nin temel aldığı ISO 9001:2008, süreç yaklaşımını teşvik eder. Bu standardın
    uygulamasıyla süreçlerin birbiri arasındaki ilişkinin anlaşılması ve daha iyi ürün elde edilmesini
    sağlar.
    • Müşteri beklentilerinin daha iyi algılanmasını ve memnuniyetinin artmasını sağlar.
    • Kuruluşun daha iyi yönetilmesini sağlar.
    • Kalitesizlikten kaynaklanan kayıpları azaltır. Sürekli iyileştirme için bir alt yapı oluşturur.
    • Kurumsallaşma yolunda önemli bir adımdır.
    • Müşterilerde güven duygusunu arttırır.
    • Rekabet gücünü ve pazar payını arttırır.
    ISO/TS 16949:2002 standardı, ISO 9001:2008 kalite yönetim sistemi standardının şartlarına ek
    şartlardan oluşur ve müşteri özel isteklerinin yanı sıra aşağıdaki konuları da kapsar.
    - İleri Ürün Kalite Planlaması (APQP),
    - Üretim Parçası Onay Prosesi (PPAP),
    - Ölçüm Sistemleri Analizi (MSA),
    - Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA)
    - İstatistiksel Proses Kontrol (İPK)
    64
    6.3. ISO 14001:2004 Çevre Yönetim Sistemi IS
    O 14001:2004 Çevre Yönetim Sistemi nedir?
    Her geçen gün daha da küçülen dünyamızın kaynaklarının sonsuz olmadığı, ürün ve faaliyetlerin
    çevre etkilerinin yerel ve bölgesel kalmayıp, global olduğu artık tüm dünyada kabul edilmiştir. Bu
    bilinç çevresel etkilerin yasal uygulamalardan ziyade piyasa kuvvetleri ile kontrol edilmesi
    ihtiyacını da beraberinde getirmiştir.
    ISO 14001:2004 Çevre Yönetim Sistemi, kuruluşlardan ürünlerini üretirken veya hizmetlerini
    sunarken yürüttükleri faaliyetlerin çevresel etkilerini belirlemeye, bunları değerlendirmeye, önemli
    etkilerini kontrol altına almaya, yasal limitlere uymaya, kirliliği önleyici çalışmalarda bulunmaya
    ve çevresel performanslarını sürekli geliştirmeye yöneltir.
    ISO 14001:2004 Çevre Yönetim Sistemi, ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi ile ortak
    prensiplere sahiptir. Bu nedenle ISO 9001:2008 sistemine sahip olan bir kuruluş, ISO 14001:2004
    sistemini mevcut olan ISO 9001:2008 sistemine kolaylıkla entegre edebilir (bütünleştirebilir).
    Bugünün tüketicisi beklenti ve ihtiyaçlarının en üst düzeyde karşılanmasının yanı sıra, kendisine
    yaşadığı çevreye ve dünyasına değer verilmesini, saygı gösterilmesini talep etmekte ve piyasada
    bunu sorgulamaktadır. Bu gelişmeler kuruluşların çevre ile etkileşimlerini kontrol altında
    tutabilmelerini ve çevre faaliyet ve başarılarını sürekli iyileştirebilmelerini sağlayacak yönetim
    sistemlerine ihtiyaç bulunduğu gerçeğini ortaya çıkarmıştır.
    Çevre Yönetim Sistemi tüm dünyada ISO 14001:2004 standardı ile bilinmektedir ve ISO
    9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi Standardından sonra uluslararası kuruluşlarda tanınması ve
    uygulanması çok hızlı olmuştur.
    Çevre Yönetim Sisteminin kuruluşlarda geliştirilmesinin amacı;
    • Ulusal ve/veya uluslararası mevzuatlara uyumun arttırılması.
    • Çevresel performansın arttırılması.
    • Firma itibarının arttırılması.
    • Maliyet kontrolünün geliştirilmesiyle masrafların azaltılması ve verimliliğin arttırılması.
    • Acil durumlara (deprem, yangın, sel vb.) ve kazalara karşı hazırlıklı olmak.
    • Kirliliğin kaynaktan başlayarak kontrol altına alınması ve azaltılması.
    • Girdi malzemeleri ve enerji tasarrufu sağlanması.
    • İzin ve yetki belgelerinin alınmasının kolaylaştırılması.
    • ISO 14001:2004 tüm dünyaca bilinen ve kullanılan ortak bir dil olduğundan uluslar arası pazarda
    rekabet avantajı sağlanması.
    65
    6.4. OHSAS 18001 İş Sağlığı ve İş Güvenliği Yönetim Sistemi
    İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi (İSİG); konu ile ilgili faaliyetlerin, kuruluşların genel
    stratejileri ile uyumlu olarak, sistematik bir şekilde ele alınıp sürekli iyileştirme yaklaşımı
    çerçevesinde çözümlenmesi için bir araçtır.
    İster üretim isterse hizmet sektöründe olsun, kuruluşlar ürünlerini üretirken veya hizmetlerini
    sunarken çalışanları için emniyetli ve sağlıklı bir çalışma ortamı oluşturmaları kanunlarca
    zorunludur. OHSAS 18001 İş Sağlığı ve İş Güvenliği Yönetim Sistemi, bu zorunluluğu yerine
    getirmenize yardımcı olacak uluslar arası tanınan bir standarttır.
    ISO 9001:2008 kalite yönetimi üzerine ve ISO 14001:2004 çevre yönetimi üzerine yoğunlaşmış
    standartlardır. Bu nedenle, kuruluşlarda iş sağlığı ve güvenliğinin sağlanması ve sürekli
    iyileştirilerek korunabilmesi için ayrı bir standarda gereksinim duyulmuştur.
    OHSAS 18001 İş Sağlığı ve İş Güvenliği Yönetim Sistemi, ISO 14001:2004 ve ISO 9001:2008
    yönetim sistemleri ile ortak prensiplere sahiptir. Bu nedenle bu sistemlere veya birisine sahip olan
    bir kuruluş, İSİG’i diğer sisteme(lere) kolaylıkla entegre edebilir (bütünleştirebilir).
    OHSAS 18001’in yararları;
    • Karlılığı arttırmak.
    • İş sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili riskleri kontrol altına almak.
    • İSİG çalışmalarını diğer faaliyetlere entegre ederek kaynakların korunmasını sağlamak.
    • Mevcut kanun ve yönetmeliklere uyumu güvence altına almak.
    • Yönetimin taahhüdünün sağlandığını göstermek.
    • Paydaşların istek ve beklentilerini karşılayarak rekabet gücünü arttırmak.
    • İSİG faaliyetlerinin sistematik olarak yayılımını sağlamak.
    • İş gücü kaybını azaltmak (yaralanma, kaza, meslek hastalıkları vb.)
    • Kaza riskini azaltmak.
    • Çalışanların motivasyonunu arttırmak.
    • Kuruluşun imajını artırmak.
    Bu sistem ile çalışanlar,
    • İSİG risklerinin belirlendiği ve önlemlerle asgari seviyeye indirildiği,
    • Yasalara uyan,
    66
    • Hedeflerin yönetim programları ile hayata geçirildiği,
    • Uygun İSİG eğitimlerinin uygun kişilere verildiği,
    • Acil durumlara hazır,
    • Performanslarını izleyen,
    • İzleme sonuçlarını iyileştirme faaliyetlerini başlatmak için kullanan,
    • Faaliyetlerini denetleyen,
    • Yaptıklarını gözden geçiren ve dokümante eden
    bir kuruluşta İSİG faaliyetlerine gereken önemi veren bir sistemin parçası olacaklardır.
    6.5. ISO 22000:2005 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi
    ISO 22000:2005 GIDA GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ
    ISO 22000:2005 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi Standardı, Uluslararası Standartlar
    Organizasyonu (ISO) tarafından geliştirildi ve 2005 yılında yayınlandı. Gıda zincirinde tüm
    kuruluşlar için şartları ortaya koyan bu standart bütün Dünya’da “güvenli gıda”yı hedeflemektedir.
    Gıda zinciri boyunca ilk üretimden başlayarak tüketime kadar olan bütün aşamalarda “güvenli
    gıda”nın sağlanmasını amaçlayan Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi, “güvenli gıda” için yasal
    şartların da ötesine geçmek isteyen kuruluşlara gereklilikleri tanımlar.
    Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi Standardı paketleme firmaları dahil tarladan sofraya kadar geçen
    süreçte gıda zincirindeki tüm kuruluşları kapsar. ISO 22000:2005 aşağıdaki alanlarda faaliyet
    gösteren bütün kuruluşları kapsar.
    • Yem üreten kuruluşlar ve çiftçiler.
    • Gıda katkı maddeleri üreten kuruluşlar.
    • Gıda üreten kuruluşlar.
    • Hazır yemek kuruluşlar.
    • Temizlik ve sanitasyon hizmeti veren kuruluşlar.
    • Depolama ve sevkiyat yapan kuruluşlar.
    • Gıda ekipmanları üreten kuruluşlar.
    • Temizlik kimyasalları üreten kuruluşlar.
    • Ambalaj malzemesi üreten kuruluşlar.
    • Gıda ile temasta bulunan diğer ürünleri üreten kuruluşlar.
    Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi Standardı, çeşitli ülkelerde yayınlanmış olan HACCP (Hazard
    Analysis and Critical Control Points) standartlarını tek bir çerçevede toplamaktadır. Gıda zinciri
    boyunca gıda güvenliğini temin etmek için, iletişim, sistematik yönetim, ön gereksinim programları
    67
    ve HACCP planları vasıtasıyla gıda güvenliği tehlikelerinin kontrolünü sağlamayı ve sürekli
    iyileştirme için sistematik bir altyapı oluşturmayı hedefler.
    Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi Standardı, ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi Standardı
    dikkate alınarak geliştirilmiştir. Bu standart ile ilgili olan her türlü yaklaşım ve prensip Gıda
    Güvenliği Yönetim Sistemi Standardı için de geçerlidir. Bu nedenle Gıda Güvenliği Yönetim
    Sistemi kurmak isteyen kuruşlar “8 Kalite Yönetim Prensibi”ni mutlaka dikkate almalıdır.
    ISO 22000:2005 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi’nin yararları;
    • Uluslararası tanınan bir standart olması nedeniyle pazarlama avantajı ve ihracat kolaylığı sağlar.
    • Yasal şartların farkında olunmasını ve yerine getirilmesini sağlar.
    • Müşterilerin ve tüketicilerin gıda güvenliği ile ilgili taleplerinin karşılanmasını sağlar.
    • Gıda israfının azaltılması yolu ile üretim verimliliğinin artırılmasını sağlar, dolayısıyla
    maliyetlerin düşürülmesine katkı yapar.
    • Hem çalışanlar hem de ürünler için daha iyi bir çalışma ortamının oluşturulmasını ve
    iyileştirilmesini sağlar.
    • Ürünlerin geri toplama riskini azaltır.
    68
    7. KAYNAKLAR
    1. Bircan H. ve Özcan S., 2003;Excel Uygulamalı Kalite Kontrol, Yargı Yayınevi, Sivas.
    2. Bozkurt R., 2003; Kalite İyileştirme Araç ve Yöntemleri, Milli Prodüktivite Merkezi
    Yayınları.
    3. Bozkurt R., 2003; Kalite Maliyetleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları.
    4. Burnak N., 1997; Toplam Kalite Yönetimi- İstatistiksel Süreç Kontrolü, Tekam Yayın No:
    TS-97-008-NB.
    5. Dereli T. ve Baykasoğlu A., 2003; Kalite ve Hayata İzdüşümleri, Nobel Yayın Dağıtım.
    6. Devor, R.E., Chang, T., Sutherland, J.W., 1992; Statistical Quality Design and Control,
    Macmillan Publishing Company, NewYork, USA.
    7. Ertuğrul, İ., 2004; Toplam Kalite Kontrol ve Teknikleri, Hünkar Ofset, İstanbul.
    8. Evans J. R., 1993; Applied Production and Operations Management, 4th Edition, West
    Publishing Company.
    9. Gümüşoğlu Ş., 2000; İstatistiksel Kalite Kontrolü ve Toplam Kalite Yönetimi Araçları,
    Beta Basım Yayım Dağıtım.
    10. Gürsakal N., 2005; Altı Sigma- Müşteri Odaklı Yönetim, Nobel Yayın Dağıtım.
    11. http://academics.eckerd.edu/instructor/trasorrj/Consumer behavior/Consumer Beha
    vior%20Articles/Satisfaction/An%20index%20method%20for%20measurment%20of%20c
    ustomer%20satis%20faction%20%20Why%20clients%20leave.pdf
    12. http://kalitesigma.com/
    13. http://www.isixsigma.com/
    14. http://www.syque.com/quality_tools/toolbook/toolbook.htm
    15. Işığıçok E., 2004; Toplam Kalite Yönetimi Bakış açısıyla İstatistiksel Kalite Kontrol, Ezgi
    Kitabevi.
    16. Işığıçok E., 2005; Altı sigma Kara Kuşaklar İçin Hipotez Testleri Yol Haritası, Ezgi
    Kitabevi
    17. Juran, J.M. & Gryna, F.M., 1993; Quality Planning and Analysis, 3rd Edition, Mc Graw-
    Hill International Edition.
    18. Montgomery D.C., 1997; Introduction to Statistical Quality Control, John Wiley & Sons
    Inc.
    19. Şimşek M., 2004; Toplam Kalite Yönetimi, Alfa Basım Yayım Dağıtım.
    20. Wadsworth H. M., 1990; Handbook of Statistical Methods for Engineers and Scientists,
    McGraw-Hill Inc.
    21. Wadsworth H. M., 2000; Statistical Process Control, in Juran’s Quality Handbook (J.M.
    Juran and A. B. Godfrey, eds.), McGraw Hill International Edition.

    Kaynak : www.bafrakidem.org



     

    Ekli Dosyalar:

    Bekir38 bu yazıya teşekkür etti.
Yüklüyor...

Sayfayı Paylaş



Yandex.Metrica