Stratejik Yönetim Ders Notlari

[Kaan SAKA]

STRATEJ
İK YÖNETİ
M DERS NOTLARI
DOÇ.DR.GÜRHAN UYSAL
Ondokuz Mayıs Üniversitesi,

BF,
sletme Bölümü, Samsun
2
1.BÖLÜM
TEMEL KAVRAMLAR
1.1. Strateji
Strateji, isletmenin çevresiyle arasındaki iliskileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük
saglayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam tasımaktadır.
Strateji, isletmede uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve bu amaçlara ulasmak
için kaynakları tahsis etme (kaynak dagıtımı) becerisidir.
Strateji, isletmenin iç kaynakları ve yetenekleriyle dıs çevrenin fırsat ve tehditleri
arasında uyum saglamaktır.
Strateji, amaçlara ulasmak için isletme içinde eylem birligi saglama ve rakiplerin olası
tepkilerini degerlendirme sürecidir.
Strateji, piyasadaki fırsat ve tehditleri dikkate alarak isletmenin güçlü ve zayıf
yönlerini belirleme ve bu yönde, isletmeye rekabet avantajı kazandıracak kararları alma ve
uygulama sürecidir.
Strateji, isletme amaç ve hedeflerinin tespiti, isletme ile çevresi arasındaki iliskilerin
analiz edilmesi ve amaçlara ulasmak için gerekli faaliyetlerin planlanması ve gerekli
kaynakların dagıtımı islemidir.
Strateji, isletmeye istikamet vermek ve rekabet avantajı saglamak amacıyla, isletme iç
ve dıs çevresini sürekli analiz etme, amaçları belirleme, bu amaçlara ulastıracak faaliyetleri
planlama ve kaynakları tahsis etme becerisidir.
1.2. Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim, strateji gelistirme, uygulama ve sonuçları degerlendirme ve kontrol
etmeye yönelik kararlar ve faaliyetlerdir. sletme yönetimin temel is ve görevleri (planlama,
organizasyon, koordinasyon ve yönlendirme ve kontrol) stratejik yönetimde de
degismemekte, ancak bu sorumluluklar dıs çevre üzerinde odaklanmaktadır.
sletme yönetimi, isletmenin amaçlarına ulasması için yapılması gerekli faaliyetlerin
planlanması, organizasyonu, koordinasyonu, uygulanması ve kontrolüdür. Stratejik yönetim
ise isletmenin dıs çevresini (rakipler, pazar-piyasa, ürünler, müsteriler, aracılar, tedarikçiler)
analiz eder ve isletmenin gelecegi ile ilgili kararlar (amaç belirleme) alır. Buna göre, stratejik
yönetim, isletmenin çevresi ile iliskilerinin düzenlenmesi ve hedef belirleme ile ilgili
faaliyetlerin planlanması, organizasyonu, uygulanması, koordinasyonu ve ve kontrol
edilmesidir.
Stratejik yönetim, isletme ile çevresi arasındaki iliskileri düzenleme ve rakiplere
üstünlük saglamak için isletme kaynaklarının kullanılmasıdır.
3
Stratejik yönetim, strateji gelistirme, uygulama ve uygulama sonuçlarını
degerlendirme ve kontrol etme ile iliskili karar ve faaliyetlerdir.
sletmenin gelecegini ilgilendirmesi ve isletmeye istikamet vermesi nedeniyle stratejik
yönetim üst yönetimin görevidir. Stratejik yönetim gelecek ile ilgilidir ve isletmenin uzun
dönemli amaçları ile ilgilidir.
Stratejik yönetim hiyerarsik yapı içinde koordinasyon saglar. Strateji ile üst yönetimde
hedefler olusturulmakta ve isletme içinde amaçlar hiyerarsisi olusturarak, farklı birim ve
kademelerin birbirinden bagımsız amaç belirlemesini önlemekte ve isletme içinde bütünlük ve
koordinasyon saglamaktadır.
Buna göre, stratejik yönetimin özellikleri söyle sıralanabilir:
Stratejik yönetim üst yönetimin bir görevi ve sorumlulugundadır. Aynı zamanda alt
kademe yöneticilere rehberlik etmekte ve yol göstermekte ve amaç birligi saglamaktadır.
Stratejik yönetim isletme kaynaklarının amaca yönelik kullanımı ve dagıtımı ile
ilgilidir.
Stratejik yönetim, uzun dönemli faaliyetlere ve sonuçlara odaklanan bir yönetim
sürecidir.
Stratejik yönetim, isletmenin varlıgını sürdürmesi için kendisini tehdit eden dıs
çevreyi (rakipler, müsteriler, aracılar, tedarikçiler) analiz etmektedir.
2. BÖLÜM
STRATEJ
K YÖNET
M SÜREC

2.1. Stratejik Planlama
Stratejik yönetim süreci (stratejik planlama) su asamalardan olusmaktadır:
1. sletme vizyon ve misyonunun belirlenmesi,
2. sletme amaçlarının belirlenmesi,
3. Rekabetçi pozisyonun belirlenmesi,
4. Strateji olusturma, Strateji seçimi ve Strateji gelistirme
5. Strateji uygulama
6. Elde edilen sonuçların degerlendirilmesi.
2.1.1. Vizyon ve Misyonun Belirlenmesi
Stratejik planlamanın ilk asaması isletme vizyon ve misyonunun belirlenmesidir.
Çünkü vizyon ve misyon isletme amaçlarının saptanması sürecine geri bildirim saglar.
4
Vizyon, isletmenin uzun bir dönemde hayal ettigi gelecek ve bu hayal edilen gelecegin
isletme amacına dönüsmesidir. Vizyon, isletmenin gelecekte olmasını arzu ettigi durumdur.
Örnegin, Google’ın vizyonu: “Dünyadaki tüm bilgiye ulasmak ve bu bilgiyi kullanıcılar için
ulasılabilir kılmak.”
Vizyon bu hali ile gelecegin nasıl olabilecegi konusunun isletme açısından
tanımlanması ve bu gelecegi elde etmek için yapılan bir düsünsel tasarımdır. Vizyon bilinen
mevcut durumdan bilinmeyen bir gelecege yolculuk ve bu süreçteki mevcut gerçekler,
hayaller, umutlar, fırsat ve tehlikeler ve bunların bir araya gelmesiyle olusan bir bütündür.
Bu tanımlara göre vizyon üç kısımdan meydana gelmektedir: Yönetim felsefesi,
Gelecege ait bir imaj ve Gelecegi tahmin etme.
Gelecegin tahmini, pazardaki teknolojik, demografik, yasal ve sosyo-kültürel
degisimlerin incelenmesi ve yorumlamasını kapsar. Gelecek, kimse tarafından
bilinemeyecegine göre tahmini ve hayali kapsamaktadır
Misyon ifadesi ise isletmenin varlık nedenini ve kurulma nedenini açıklamaktadır.
Böylece isletme hangi ürünü nerede üretecegini ve rakiplerden farkını tanımlamaktadır. Bir
misyon bildirisinde isletme, paydaslara karsı yükümlülüklerini, isletmenin üretim alanını ve
gelecege dair bakıs açısını tanımlamalıdır. Bu kapsamda Google’ın misyonu: “Dünyadaki tüm
bilgileri evrensel olarak erisilebilir ve kullanıslı hale getirerek internette en iyi arastırma
motoru olmaktır.”
Misyon bir kisi veya kurumun üstlendigi özel görevdir. Misyon isletme stratejisi
içerisinde tanımlanmıs bir görev ve bu görevi yerine getirirken yapılacak islerdir. Bu
kapsamda, misyon isletmenin pazara ile iliskili olarak tanımladıgı amaç ve faaliyetlerdir.
Bir isletmeye ait misyon su özellikleri tasımalıdır: Misyon uzun dönemli bir amaçtır.
sletmenin sıkça degistiremeyecegi ve bazen bir organizasyonun yasamı boyunca baglı
kalacagı bir ifade ve görevdir. Misyon çalısanların hepsi ile ilgilidir. Üst yönetimden alt
kademeye, yönetim kurulu baskanından isçiye herkesin sorumlulugu ve görevidir. Misyon
niceliksel degil nitelikle ilgili bir tanımlamadır. Buna göre, finansal amaçlar, büyüme ve
karlılık oranları misyon ifadesinde yer almamalıdır. Misyon isletmeye özgüdür ve isletmeyi
piyasadaki diger isletmelerden ayırır.
Bir misyon ifadesi su dört önemli unsuru içermelidir: Amaç, Strateji, Degerler ve
Davranıs standartları. Buna göre misyon bir yönetim faaliyetidir ve organizasyonun çevresine
karsı temel sorumluluklarını kapsar. Bu nedenle, misyon çalısanların katılımı ile gelistirilmeli,
yazılı hale getirilmeli ve herkese duyurulmalıdır. Örnegin, Seranit Seramik A.S. misyonu:
“Sürekli gelistirilen ve rakiplerden farklı ve üstün kaliteli granitler ile mimar ve
müteahhitlerin teknik, estetik ve tasarım sorunlarını çözmektir.” Enerji sektöründe faaliyet
gösteren bir kamu kurulusunun misyonu ise: “Müsterilerimize güvenilir elektrik hizmeti,
enerji bilgileri ve enerji tercihleri alanında , enerji ihtiyaçlarını en iyi sekilde karsılayacak
hizmetleri sunarak toplumsal faydayı gözetmektir.”
5
Buna göre, misyon bir isletmenin varolma nedenidir, vizyon ise isletmenin gelecekte
arzu ettigi durumu ifade eder. Bu nedenle bugünkü durumu tanımlayan misyon gelecek ile
iliskili vizyona ulasmada önemli bir araçtır. Vizyon yöneticilerin uzun vadeli kararlarını
(amaç ve hedef tespiti) etkiler ve kurumsal stratejilerin olusturulmasında etkili olur. Misyon
da isletme amaçlarına ulasmak için çalısanların yapması gereken faaliyetleri belirler ve
organizasyonda amaç birligi saglar. Bu yönüyle stratejik is birimlerinin ve fonksiyonel
stratejilerin belirlenmesinde etkili olur.
2.1.2.
sletme Amaçlarının Belirlenmesi
sletme vizyon ve misyonu belirlendikten sonra amaç ve hedeflerin belirlenmesi
gerekmektedir. Çünkü bu amaç ve hedefler strateji gelistirme, uygulama ve ölçme ve
degerlendirmeye yardımcı olmakta ve stratejik yönetim sürecine katkıda bulunmaktadır.
Amaç, vizyonun spesifik bir zaman süresi için rakamsal olarak belirtilmis seklidir.
sletme amaçları açık, ölçülebilir ve ulasılabilir olmalıdır. Ulasılması zor amaçlar
çalısanların motivasyonunu azaltmaktadır. Bu amaçla, isletme amaçları belirlenirken SMART
yönteminden faydalanılabilir:
S – Spesifik (Amaçlar açık olarak tanımlanmalı, ne, ne zaman, nerede, nasıl sorularını
yanıtlamalıdır.)
M – Ölçülebilir (Amaçlarda rakamsal ölçütler olmalıdır.)
A – Erisilebilir (Amaçlar çalısanlar için ulasılabilir boyutta olmalıdır.)
R - Gerçekçi (Amaçlar isletme öncelik ve sorunlarını dikkate almalıdır.)
T – Süre (Amacın ulasılması için bir zaman süreci tanımlanmalıdır.)
Amaçlar bu özellikleri ile basarının ölçülmesinde ve çalısanların performanslarının
degerlendirilmesinde bir ölçüt, bir kriter olmaktadır.
Stratejik amaçlar isletmenin uzun dönemde gerçeklestirmeyi hedefledigi sonuçlar
olarak tanımlanabilir. Bu nedenle, stratejik amaçlar isletme vizyon ve misyonu ile uyumlu
olmalıdır. Kurulusun misyonunu ifa etmesine katkıda bulunmalıdır. Stratejik planlama
sürecinin bundan sonraki asamalarına ısık tutmalıdır. Kurulusun öncelikleri ve mevcut durum
analizine göre gelistirilmelidir. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Stratejik
amaçlara örnek olarak:
Rakiplerden daha fazla pazar payına sahip olmak,
Rakiplerden daha hızlı ürün gelistirmek ve tasarım,
Rakiplerden farklı ürün üretmek,
Rakiplere göre daha az maliyet ile faaliyette bulunmak,
Pazarda teknoloji lideri olmak.
6
2.1.3.
sletmenin Rekabetçi Pozisyonunun Belirlenmesi
sletmelerin kurumsal ve birim düzeyinde strateji gelistirmelerinde kullanmak için
çesitli yöntemler gelistirilmistir. Bu yöntemler, isletme ürünleri, pazar payı ve pazarın
büyüme hızını dikkate alarak portföy hazırlamaktadır.
Stratejik yönetim isletmenin iç çevresi ile oldugu kadar dıs çevresi ile de ilgilendigi
dıs çevre faktörleri bu yöntemlerin gelismesinde etkili olmustur. sletme ürün ve hizmetleri,
hangi pazarlarda faaliyet gösterilecegi ve bu pazarları çekici kılmak için ne yapılması
gerektigi dıs çevre faktörlerine örnektir. Stratejik planlamanın üçüncü evresi olan rekabet
pozisyonun belirlenmesinde kullanılabilecek bu yöntemler sunlardır:
• McKinsey Matrisi
• Bes Faktör Analizi
• Ürün Portföy Matrisi
• Ürün Yasam Egrisi
• Piyasa/Rekabet Matrisi
Bu yöntemler 4. Bölüm Stratejik Yönetim Teorileri kısmında tanıtılacaktır.
2.1.4. Strateji Gelistirme
Stratejiler üst kademelerde olusturulmakta ve alt kademelerde uygulanmaktadır. Bu
nedenle, yönetim basamaklarının (hiyerarsi) farklı kademelerinde strateji ile ilgili olarak farklı
ugrasılar yapılmaktadır. Bu nedenle, büyük isletmelerde üç degisik strateji gelisitirmeden söz
edilebilir: Kurumsal stratejiler, s yönetimi stratejileri ve Fonksiyonel (departman) stratejileri.
Bu stratejiler isletmede farklı yönetim kademelerinin katkısı ile gelistirilmektedir.
2.1.4.1. Stratejik Yönetimde Hiyerarsi
Yönetim hiyerarsisinin her bir kademesindeki yöneticilerin sorumluluk alanları
birbirinden farklıdır. Üst kademelerde yöneticilerin sorumluluk alanları genislemekte ve
planlama ve kontrole yönelik çalısmalar artmaktadır. Alt kademelerde ise organizasyon ve
strateji uygulama becerileri önem kazanmaktadır. Bu nedenle her bir yönetim kademesinde
birbirinden farklı stratejik ugrasılar gerekmektedir.
2.1.4.1.1. Kurumsal Strateji
Kurumsal strateji, birçok isletmeye sahip ve degisik sektörlerde faaliyet gösteren bir
kurumun bir bütün olarak stratejisini ifade etmektedir. Bu strateji kurumun tamamını
kapsamakta ve stratejik is birimlerine (her bir sektördeki isletmelere) kaynak dagıtımı
yapılması ile ilgilidir. Kurumsal strateji, yeni yatırım kararları ve ürün/pazar stratejilerine
yöneliktir.
7
Kurumsal strateji, farklı isletmeler ve çesitlendirilmis is gruplarına ve örgütsel yapıya
sahip bir sirketin bir bütün olarak stratejisini ifade eder. Bu seviyedeki bir strateji isletmelerin
(sirketin) tamamını kapsadıgı için bir bütün olarak sirketi tanımlar, yatırım önceliklerini
belirler ve alt isletmelere (stratejik is birimlerine) kaynak dagıtımı ile ilgilenir. Bu tür bir
strateji ayrıca fonksiyonel bölüm politikaları, yeni yatırım kararları ve isletmelerin
mamul/Pazar stratejilerine yönelik kararları da içerir.
2.1.4.1.2.
s Birimi Stratejileri (
sletme Stratejisi)
s birimi stratejileri, çesitlendirme yapmıs bir sirkete ait isletmelerden her birine ait
stratejilerdir ve herbir isletmenin çevresi ile arasındaki iliskileri düzenler. sletme stratejisi
belirli bir sektör ve ürün/pazar bölümünde rekabeti ve hangi faaliyetlerin yapılması
gerektigini belirler. Özellikle ürün ve pazar gelistirme ve çesitlendirme politikalarına öncelik
verir. Aynı zamanda bir isletme içindeki bölümlerin (fonksiyonların) politika ve kararlarına
rehberlik eder ve bölümler arasında strateji ile ilgili alınan kararlar arasında koordinasyonu
saglar.
s birimine yönelik stratejileri belirli bir sektörde ve ürün/pazar bölümünde rekabet
stratejilerinin (örnegin, fiyat stratejileri) belirlenmesi ile ilgilidir. Bu kapsamda üç rekabet
stratejisi bulunmaktadır: Maliyet stratejisi, Farklılasma stratejisi ve Odaklanma stratejisi. Bu
stratejiler 4. Bölüm’de daha ayrıntılı açıklanacaktır.
Maliyet stratejisi, isletmenin ürünlerini rakiplerinden daha az maliyet ile üretmesi ve
böylece sektör ortalamasının üzerinde bir gelir elde etmesidir. Bu stratejiyi basarı iel
uygulamak için rakiplerden daha yüksek pazar payına sahip olmak ve böylece ölçek
ekonomisine ulasmak ve tedarik kaynaklarına (hammadde temini) rakiplere göre daha hızlı
ulasmak gerekmektedir. Bu nedenle hammadde temini, ürünün fiziksel üretimi ve tüketiciye
ulastırılmasında, isletme rakiplerine göre daha düsük maliyetlerle çalısmalıdır.
Farklılasma stratejisi, piyasada benzer ürünlerin üretildigi ve bu standart ürünlerin
müsteri ihtiyaç ve beklentilerini karsılamadıgı durumda, isletmenin ürünlerine yeni özellikler
katarak (örnegin, tasarımda) rakip ürünlerden farklılasmasıdır.
Odaklanma stratejisi, yukarıdaki maliyet ve farklılasma stratejisinin belirli bir Pazar
bölümü ve müsteri grubu hedef alınarak uygulandıgında ortaya çıkmaktadır. Odaklanma
stratejisi ile isletme daha küçük alt bir pazara hitap etmekte ve bu pazarın taleplerine uygun
ürün üretmektedir.
2.1.4.1.3. Fonksiyonel Stratejiler
Fonksiyonel strateji, isletme içindeki bölümlere (pazarlama, üretim, finansman, insan
kaynakları vb.) ait kararlardan meydana gelir. Daha çok her bölüme tahsis edilen kaynakların
amaca yönelik verimli kullanılması ile iliskilidir. Rekabet avantajı elde etme ve sinerji
saglama bu seviyede önem kazanır. Ürün, satıs bölgeleri, dagıtım merkezleri, reklam
kampanyaları, malzeme alımı, envanter kontrolü ve lojistik kararları bu seviyede incelenir.
Bu üç seviyedeki stratejiler amaçlar hiyerarsisi özelligi de tasımaktadır. Alt
kademedeki her bir amaç bir üst kademedeki amacı desteklemekte ve bu hiyerarsik amaçlar
8
birbirine baglı bir bütün olarak kurumsal amaçları basarmaktadır. sletmenin uzun vadede
basarısı bu üç seviyedeki stratejilerin bir bütünlük içerisinde islemesine ve uygulanmasına
baglıdır. Üst kademelerdeki stratejinin hedeflerine ulasması, alt kademelerdeki amaçların
basarılması ile mümkün olmaktadır.
Fonksiyonel strateji ile orta kademe yöneticilere yönelik stratejiler belirlenir. Orta
kademe yöneticilerin sorumlu oldugu departman (bölüm) düzeyindeki bu fonksiyonlar,
tedarik, üretim, pazarlama, finans, Ar-Ge, insan kaynakları yönetimi gibi fonksiyonlar ile
ilgili olarak stratejiler belirlenmektedir.
2.1.4.2. Stratejik Analiz
Stratejilerin gelistirilmesi ve stratejik planların hazırlanması asamasında üç tür analiz
yapılır:
• Dıs çevre analizi
• ç çevre analizi (isletme analizi)
• SWOT analizi
2.1.4.2.1. Dıs Çevre Analizi
Stratejik planları gelistirmek için çevredeki degismeler takip edilmeli, fırsat ve
tehditler dikkate alınarak amaçlar belirlenmelidir. Bu kapsamda, dıs çevre analizi isletmenin
karsı karsıya kalacagı fırsat ve tehlikelerin önceden tahmin edilmesine yönelik çalısmaları
kapsar.
Dıs çevre analizinde önce isletmenin içinde bulundugu pazar, rakip firma sayısı ve
ürünler incelenir. Daha sonra global ve ulusal gelismelerin sektörel etkileri degerlendirilir.
2.1.4.2.2.
sletme Analizi
sletme analizinde (iç çevre analizinde), isletmenin sahip oldugu kaynak ve temel
yetenekler analiz edilir. Bu kaynak ve yetenekler rakipler ile karsılastırılarak isletmenin güçlü
ve zayıf yönleri belirlenir.
2.1.4.2.3. SWOT Analizi
SWOT analizi, isletmenin iç ve dıs çevresinin analiz edilmesi ile dıs çevredeki fırsat
ve tehditlerin ortaya konulması ve isletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi ve buna
baglı olarak gelecekte uygulanacak stratejik alternatiflerin belirlenmesidir.
SWOT analizi dıs çevre faktörleri ile isletme kaynak ve yeteneklerinin
bütünlestirilmesidir. sletmeler fırsatları güçlü yönleri ile degerlendirirken, zayıflıklarından
kaynaklanabilecek tehditler karsısında gerekli tedbirleri alabileceklerdir.
2.1.4.3. Stratejik Tasarım
Stratejik tasarım, isletmenin önceliklerini dikkate alarak isletmenin geleceginin
tanımlanması ve stratejik amaçların belirlenmesi sürecidir.
9
Bir isletmede yapılacak stratejik tasarım dört temel bileseni içermelidir: Yönetim
felsefesi ve misyon, vizyon ve amaçlar, Amaçlara ulastıracak stratejiler ve sletme
Politikaları.
Yönetim felsefesi bir bütün olarak örgüte ve tüm çalısanların çalısmalarına rehberlik
eden ideal, inanç ve degerlerdir. sletmenin önceliklerini belirleyen bu degerler zinciri,
amaçlara ulastıracak kararların alınmasını ve buna baglı olarak strateji tasarımını etkiler.
Stratejik tasarımda isletme önceliklerine baglı olarak alınan rasyonel kararlar alternatifler
arasında isletme için uygun olan stratejinin seçilmesine olanak saglar.
Yönetim felsefesinin önemli bir boyutu misyondur. Misyon, isletme önceliklerini
belirler ve yönetim felsefesini somutlastırır ve böylece çalısanların çalısmalarını stratejik
amaçlar ile bütünlestirir.
Vizyon bir isletmenin gelecekte ne olacagı ile ilgili en genis tanımlamadır. Stratejik
amaçlar ise isletmeyi vizyona götüren ve isletmenin uzun dönemde ulasmayı istedigi
hedeflerdir. Karlılık, pazar payı, büyüme, kaynakların kullanımı, toplumsal fayda, teknoloji
liderligi gibi hedefler stratejik amaçları olusturur ve isletmeyi vizyonuna götürür.
Stratejiler, misyon ve stratejik amaçların nasıl basarılacagı ile ilgili kararlar ve
planlardır ve kaynak dagıtımı ile ilgilidir. Kurumsal, is birimi ve fonksiyon düzeyinde
belirlenecek stratejiler birbirini tamamlar ve destekler.
Politikalar, belirlenen stratejilerin uygulanmasına yönelik karar ve eylemlerdir.
Politikalar yönetimin her kademesinde vardır ve sirket politikası, bölüm politikası ve en
küçük birimlere kadar uzanır.
2.1.5. Strateji Uygulama ve Sonuçların Degerlendirilmesi
Strateji gelistirildikten ve stratejik planlar hazırlandıktan sonra uygulama asamasına
geçilir. Stratejilerin uygulanması orta kademe yöneticiler ile birlikte yapılan ve alt kademelere
kadar yayılan ve üst yönetimin sorumlulugunda olan bir eylemdir.
Stratejinin alt kademelere yayılması için program ve bütçelere dönüstürülmesi
gerekmektedir. Programlar, isletme amaçları, politikaları, yöntemleri ve görevleri birlestirir.
Programda, amaçlara ulastıracak eylemler belirlenir ve tahsis edilecek kaynakların ayrıntılı
dökümü yapılır, yer ve zaman belirlenir ve kim tarafından ve ne yapılacagı belirlenir. Baska
bir deyisle, programlar yer, zaman, kisi ve eylem tanımlayan kısa süreli uygulama planlarıdır.
Amaçlara ulastıracak eylem ve çalısmalar ayrıntılı ve kesin olarak belirlenir ve çok az risk
içerir. Programları uygulama alt kademe yönetimin sorumlulugundadır ve bir defa kullanılan
bir plan özelligi tasır.
Bütçeler ise yapılan planların ve hedeflenen sonuçların rakamlarla ifade edilmesidir:
Satıs miktarı, insan kaynakları, üretim miktarı, makine saati, bakım ve onarım, ihtiyaç
duyulan enerji ve kullanılacak araç ve gereçler eylem ve faaliyet olarak belirlenir, rakamlara
dönüstürülür ve para ile ifade edilir.
Stratejik yönetim sürecinin son asaması, strateji kapsamında yapılan faaliyetlerin ve
alınan kararların denetlenmesi ve düzeltilmesidir. Bu asamada, amaçların gerçeklesip
gerçeklesmedigi ve gerçeklesmemis amaçlar varsa düzeltici önlemlerin alınmasıdır. Strateji
kontrol üç sekilde yapılabilir:
10
Stratejilerin kontrolü strateji uygulamasının nasıl yürüdügü, amaç ve planların basarı
düzeyini tespite yöneliktir. Uygulama sonuçlarının kontrol ve degerlendirmesi yapıldıktan
sonra elde edilen bilgiler gelecege yansıtılarak strateji gelistirme asaması yeniden baslatılır.
Geriye yönelik kontrol: Yapılan isler ve faaliyetler bitirildikten sonra yapılan
kontroldür.
leriye yönelik kontrol: sler ve faaliyetler tamamlanmadan önce yapılan ve girdilerin
kontrol edilmesi, uygulama sürecinde olusacak aksamaların tespiti ve yanlıs uygulamaların
önlenmesi gibi islemlerdir.
Eszamanlı kontrol: Daha çok sürekli yapılan ve sonuçları uzun zaman alan islerde ve
aralarında karsılıklı bagımlılık bulunan faaliyetlerde, islemler sürerken faaliyetin her bir
asamasında yapılan kontrollerdir.
Kontrol genel olarak, amaçların belirlenmesi, fiili durumun ölçülmesi, amaç ile fiili
durumun karsılastırılması ve gerekli düzeltmelerin yapılmasıdır.
3.BÖLÜM
STRATEJ
K ANAL
Z
Stratejik analiz, isletme amaçlarının yeniden tanımlanmasını, bu amaçlara ulastıracak
stratejilerin belirlenmesini ve hem dıs çevrenin hem de isletmenin incelenmesine yönelik
çalısmaları kapsar. Buna göre stratejik analiz dıs çevre analizi, iç çevre analizi ve SWOT
analizi olarak üçe ayrılmaktadır. Stratejik analizde öncelikle isletmenin dıs çevresindeki fırsat
ve tehditler tahmin edilir. Daha sonra isletmenin iç yapısındaki güçlü ve zayıf yönleri tespit
edilir. SWOT analizi ise fırsat ve tehditlerle güçlü ve zayıf yönlerin karsılastırılması ile
ilgilidir.
3.1. Dıs Çevre Analizi: Fırsat ve Tehditler
Çevre isletmenin dısında kalan fakat isletmeyle dogrudan veya dolaylı olarak ilgili
faktörleri ifade eder. sletme faaliyetlerini sürdürmek için gerekli kaynak ve girdileri
(hammadde, insan kaynakları) çevresinden alır ve ürettigi ürün ve hizmetlerle çevrenin istek
ve ihtiyaçlarını karsılamaya ugrasır. sletme çevresine karsı kaynak ve enerji bagımlılıgı
vardır ve çevrenin isteklerine cevap verme zorunlulugu vardır. Bu nedenle çevredeki
gelismeler isletme için fırsat ve imkanlar sundugu gibi tehlike ve zorlukların da kaynagı
olabilir. Bu nedenle isletme yöneticileri çevredeki gelismeleri takip etmeli ve gelecekte neler
olabilecegi konusunda tahmin yapmalıdırlar. Bu nedenle isletme yönetimi dıs çevre analizi
yapmalıdır.
Dıs çevre, isletmenin kendisiyle ilgili fakat kendi dısında kontrol edemedigi
faktörlerden olusur. Bir isletmeyi az veya çok, dogrudan veya dolaylı etkileyen ve kararlarını
sekillendiren faktör dizisine dıs çevre faktörleri denilmektedir. Örnegin, bir havayolu
11
isletmesinin ilgili dıs çevre faktörleri: Havaalanı isletmesi, petrol üretim ve dagıtımı, uçak ve
yedek parça üretimi, havayolu tasımacılıgı ile ilgili hukuki düzenlemeler, endüstrideki
teknolojik gelismeler olarak sayılabilir.
Bu anlamda, isletmenin ulusal çevresini, isletmeyi genel olarak ve dolaylı olarak
etkileyen ekonomik, teknolojik, sosyo-kültürel, hukuki ve politik ve dogal çevre kosulları
olarak tanımlayabiliriz. sletmenin isi ile ilgili olarak is çevresi ise isletmenin is iliskisinde
bulundugu ve dogrudan etkilendigi çevre faktörleridir. Müsteriler, tedarikçiler, finans
kurulusları, sendikalar, rakipler ve yerel idare bu faktörlere örnektir. Bu kapsam dıs çevre
analizi, is çevresi ve ulusal çevrenin isletmeye sundugu fırsat ve tehlikeleri arastırma, anlama,
gözlemleme ve yorumlamadır.
Çevre analizi yapılırken simdiki durum ve gelecek dikkate alınmalıdır. Çevredeki
mevcut kosulların tespiti ve tanımlanması yeterli degildir, aynı zamanda gelecegin tahmin
edilerek, uluslararası ve ulusal meydana gelebilecek degisimler gözlem altına alınmalıdır. Bu
amaçla isletme çevre degiskenleri hakkında bilgi toplamalıdır. Devlet statistik Enstitüsü,
Devlet Planlama Teskilatı, Ticaret ve Sanayi Odaları, TOBB, TUSAD ve Sendikaların
yayınları, yazılı kaynakları ve belgeleri ile isletme faaliyet gösterdigi çevre hakkında bilgi
toplayabilir. Yazılı ve resmi kaynaklar daha çok makro ekonomiyi ve bir sektörü inceler,
pazar veya rakip firmalar hakkında bilgi saglamaz. Bunun için isletme alan arastırması
yapmalı ve anket, mülakat ve gözlem yolu ile ilgili kisi ve kurumlar hakkında dogrudan bilgi
toplamalıdır. Ayrıca isletme, müsteri, tedarikçi, toptancı, acente veya uzman kuruluslar gibi
kaynaklardan bilgi ede edebilir. Son dönemde internet ve bilgi ve iletisim teknolojileri de
bilgi saglama konusunda hizmet vermektedirler. Bu bilgiler mevcut durumu analiz ve
gelecegi tahmin etmede kullanılmaktadır.
3.1.1. Pazar Analizi
Çevrenin teshisi ve gelecegin tahmini stratejik yönetimde basarı için sarttır. Bu
nedenle önce genel çevre analizinden baslanarak sektör analiz edilmeli ve sonra isletmenin
sektör içindeki yeri tayin edilmelidir. Sektörel analizde, pazar, arz-talep, ürünler, fiyat,
müsteri hizmeti, reklam, rakipler ayrıntılı olarak incelenir ve isletmenin güçlü yönleri ortaya
çıkarılır. Örnegin pazar analizinde, pazarın büyüklügü, yıllık olarak büyüme hızı, sektörün
karlılık oranı, milli gelirin artıs oranı, rakip isletmelerin inovasyon ve ürün farklılastırma
kabiliyeti incelenir. Yüksek kapasite kullanımında karlılık azalmıyorsa, fiyatlandırma genis
bir serbestlik varsa, rakip sayısı azsa, yeni yatırımlar için giris engelleri varsa, ikame ürün
riski düsükse, girdi temini (hammadde, insan kaynagı, enerji) kolay ve yeterli ve tedarik
alternatifleri çok ise pazar karlıdır ve çekicidir.
Teknolojik degisiklikler, sermaye ihtiyacı, Pazarın yerel, ulusal ve uluslar arası olması,
satıcıların mal ve hizmetlerinin standart veya farklılasmıs olması, tüketici talebi bir pazarı
sekillendirmekte ve diger pazarlardan ayırmaktadır.
12
Pazarın Büyüklügü ve Talebin Yapısı
sletme ürettigi mal ve hizmete olan talebin özelliklerini bilmek zorundadır. Talebin
yapısı ve sektörün ekonomik özellikleri belirlenirken öncelikle mamulün talep esnekligi ve
tüketici ihtiyaçlarının düzenli olup olmadıgı arastırılmalıdır. sletme tüketici ihtiyaçlarındaki
gelisme egilimini, bu gelismenin yıllık oranları ve degisme nedenleri üzerinde durmalıdır.
Pazarın büyüklügü, yıllık olarak ortalama büyüme oranı ve GSHM’nin büyüme oranı ile
sektörün ve pazarın büyüme oranları arasındaki farklılıklar tespit edilmelidir.
Pazarın Yasam Egrisi
Pazarın yasam egrisi giris, büyüme, olgunluk ve düsüs olmak üzere dört safhadan
olusmaktadır. novasyon, müsterilerin fiyata duyarlılıgı, ürün farklılastırma ile ilgili kararlar
pazarın yasam egrisine göre degisecektir. Bu nedenle pazarın yasam egrisini bilmek Pazar ve
rekabete iliskin stratejik kararların alınmasında önem tasımaktadır.
Pazarın Çekiciligi
Pazarın çekiciligi yeni yatırımlar yapabilmek için Pazar sartlarının elverisli olması
anlamına gelmektedir. Bu Pazar sartları sunlardır:
Pazarın büyüklügü ve Büyüme oranı. Faaliyette bulunulan pazarın ortalama büyüme oranı,
gelecekteki kar potansiyelinin yüksek olması yeni yatırımlar için pazarı çekici kılmaktadır.
Pazardaki gelismelere baglı olarak ortaya çıkacak pazar genisliginin ve olusacak talep
miktarının tahmin edilmesi rekabeti etkilemektedir. Pazardaki büyüme oranı mevcut ve yeni
rakipler arasındaki mücadeleyi artırabilir.
Pazarın karlılıgı. Pazarın karlılık oranı sektörlere göre farklılık göstermektedir. Düsük kar
oranı pazara yeni girisleri azaltmaktadır.
Pazarın kalitesi. Pazarın kalitesi karlılık oranının sürekli olup olmaması ile iliskilidir.
Sektörde yüksek kapasite kullanımı halinde karlılık azalmıyorsa ve isletmeler esnek fiyat
uygulayabiliyorlarsa, rakip sayısı az ise, yeni yatırımlar için giris engelleri varsa, ikame mal
riski düsükse pazarın kalitesi isletme için yüksektir.
Girdi temininde kolaylık. sletme girdileri (insan kaynakları, hammadde ve enerji) ekonomik
ve yeterli bir sekilde saglanıyorsa, tedarik alternatifleri çoksa pazarın çekiciligi artmaktadır.
3.1.2 Alıcılar Pazarı ve Tüketicilerin Özellikleri
Alıcılar pazarı ve tüketicilerin özellikleri rekabetin anlasılmasında önemli bir
faktördür. Bu nedenle, pazarın türü, tüketicileri ve ihtiyaçları stratejik kararların alınmasında
kritik önem tasımaktadır. Pazar, bir ürün ve hizmeti alabilecek tüketici durumundaki tüm kisi,
grup ve örgütleri ifade eder.
Alıcılar pazarı üç gruba bölünebilir: Tüketici pazarı, mal ve hizmetlerin kendi
ihtiyaçlarını karsılamak amacıyla satın alındıgı pazarlardır. Kullanıcı pazarı, aracılık görevi
yapan toptancı ve perakendeci gibi satıcı (ticari) isletmeler ve malı kendi üretiminde kullanan
13
sanayi ve tarım isletmeleri ile kurumları kapsar. Bunun için üretici pazarı veya kullanıcılara
ara tüketiciler de denilmektedir. Uluslararası pazar ise ülke sınırları dısındaki tüm pazarlardır.
sletmenin ürün ve hizmetlerini tüketen kisi ve grupların özellikleri, yas, gelir seviyesi,
cinsiyeti, mesleki durumları, tüketim alıskanlıkları, üründen beklentileri, satın alma güdüleri,
tesvik uygulamaları sıralanabilir. Böylece ürün ve tüketici beklentileri arasında uyum saglanır
ve ambalaj, reklam, fiyat ve dagıtım gibi konularda karar alınır.
3.1.3.
sletmenin Pazar
çindeki Konumu
sletmenin içinde bulundugu pazarın özelliklerinin belirlenmesi ve isletmeyi
etkileyecek pazar faktörlerinin tanımlanması yeterli degildir. Aynı zamanda isletmenin Pazar
içindeki konumu da incelenmelidir. Bu inceleme isletmenin Pazar içindeki etkinligi ve gücü
hakkında bilgi verecektir. Bu analiz için asagıdaki hususlar dikkate alınır:

sletmenin Temel Yönelimi ve Pazar Bölümü
sletme pazarlarının ve ürünlerin belirlenmesinde üç degisik yönelim bulunmaktadır:
Mal ve hizmet yönelimi, Pazar yönelimi ve Pazar bölümü.
Mal ve hizmet yönelimli isletme çok sayıdaki pazarda belirli bir veya birkaç mamulü
satar. Bu tür isletmeler mal ve hizmet üzerinde uzmanlasırlar. Mesrubat üreten bir firma mal
yönelimli bir firmaya örnektir.
Pazar yönelimli isletmeler ise belir bir pazarda çok sayıda mal ve hizmet satmaya
çalısırlar. Süpermarketlerde oldugu gibi. Bu tür isletmeler pazar üzerinde uzmanlasırlar.
Pazar bölümü, bir pazar içinde benzer satın alma özelliklerine sahip alıcılar grubunun
olusturdugu kesimdir. Bir pazar nadiren homojen olur. Normal bir pazar mamul özellikleri
fiyat, dagıtım kanalı, satıs sonrası hizmetler gibi faktörlerde birbirinden farklılasan alıcılara
sahiptir. Pazar bölümüne yönelmis isletme bu farklılasmanın biri üzerine yogunlasır ve
büyüklügüne uygun bir pazar üzerinde yalnız bir mal ve hizmeti üreterek satısa arz eder.
Stratejik Gruplar
Stratejik grup belirli bir pazar veya pazar bölümü içinde benzer veya aynı stratejiyi
takip eden isletmeleri ifade eder. Bu isletmelerin takip ettigi stratejiler teknoloji seçme, dikey
bütünlesme, mamul kalitesi, dagıtım kanallarının seçimi, mamul/Pazar alanı, müsteri
hizmetleri, fiyatlandırma ve reklam gibi boyutların bir veya birkaçında benzer sekilde yer
alabilir. Bu stratejik boyutlarda birden fazla firma birbirine benzer stratejik kararlar verebilir.
Örnegin, kalite/fiyat ve servis yaygınlıgı boyutlarında otomotiv sanayi iki gruba bölünebilir:
Yüksek kalite düsük servis yaygınlıgı grubunda Mercedes, NMW bulunmaktayken, ortaüstü
kalite ve yüksek servis yaygınlıgı grubunda Toyota, Honda, Ford bulunmaktadır.
Bir isletme bir stratejik grupta yer alıyorsa, hangi stratejik boyutta hangi rakip ile
yarıstıgını bilmelidir. Bu tespit belirli durumlarda rakiplerin nasıl tepki göstereceklerini
anlama bakımından önemlidir. Aynı stratejilerin uygulanması nedeniyle aynı grupta yer alan
rakip isletmelerin tepki ve davranıslarını bilmeme rekabette geri kalma ile sonuçlanabilir.
14
Pazar Payı
Pazar payı, bir isletmenin satıslarının toplam sanayideki (sektördeki) satıslara olan
oranıdır. sletme birden çok mamul üretiyorsa her mamul için ayrı pazar payı sözkonusu
olacaktır. Bu o mamulün belirli bir dönemdeki (bir yıl) satıslarının pazardaki tüm diger
mamullerin toplam satısına oranıdır. Pazar payı, özellikle karı ve karlıgı dogrudan etkilemesi
nedeniyle isletme kararları arasında kritik öneme sahiptir.
3.1.4. Rakiplerin Analizi
Rekabet dogrudan veya dolaylı olarak isletmenin pazarına ürün ve hizmet sunmaya
çalısan rakip isletmelerin faaliyetlerinin bütünüdür. sletmenin pazarda basarılı olmak için ne
yapması gerektigi ve rakiplerin pazardaki davranısları rekabet analizinde dikkate alınmalıdır.
Genel anlamda rekabeti iki temel faktörün etkiledigi söylenebilir: Faaliyet gösterilen pazarın
yapısı ve rakiplerin pazardaki davranısları. Rakiplerin davranısları, mevcut ve muhtemel
rakiplerden, pazara giris ve çıkıs engelleri, ikame ürünler, alıcı ve satıcıların pazarlık gücü
gibi faktörlerden etkilenir. Bir pazarda rekabeti etkileyen bes faktör 4.Bölüm’de stratejik
yönetim teorileri kısmında ayrıntılı olarak incelenecektir.
Bu bes faktör kısaca, Satıcılar ve satıcıların pazarlık gücü, Mevcut firmalar, Alıcılar ve
alıcıların pazarlık gücü, Pazara muhtemel girisler ve kame ürünlerdir:
Pazara Giris ve Çıkıs Engelleri
Bazı yatırım alanlarına girmek isletmeler için için büyük harcama ve risk gerektiriyor
mu? Bu sorunun cevabı isletmenin müstakbel rakiplerinin pazara kolayca girip
giremeyecegini belirlemektedir.
Yüksek sabit yatırım ve yüksek teknik uzmanlık isteyen konularda pazara girmek ve
faaliyet göstermek kolay degildir. Sektörün ekonomik yapısı (monopol, oligopol veya normal
rekabet), isletmenin büyüklügü, talebin duragan olusu, pazarlama kanallarındaki hakimiyet,
firmalar arası anlasmalar pazara yeni rakiplerin girisini zorlastırabilir. Diger taraftan pazara
giriste hukuki engeller bulunabilir. Marka ve patentlerle ilgili düzenlemeler, gümrük
kanunları hukuki olarak isletmeleri rekabetten koruyabilir.
Rakiplerin Analizi
Stratejik yönetimde rakipler ve rekabet ortamı daima sözkonusudur. Bir isletme
rakiplerini, onların pazardaki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri bilmiyorsa, kendi mamul
ve faaliyetlerini çok iyi bilmesi fazla bir anlam ifade etmez. Bu manada iki farklı arastırma
yapılabili: Pazardaki rekabet ve Rakiplerin durumu.
sletmenin rakipleri benzer mal ve hizmet üreten firmalar olabilecegi gibi, ikame mal
ve hizmet ve tamamlayıcı mal ve hizmet üreten firmalar olabilir. Bu rakiplerin analizi
yapılırken su noktalat dikkate alınır:
15
• Rakiplerin sayısı ve büyüklügü. Çok sayıda ve bütün pazarı etkileyebilecek
büyüklükteki rakiplerin varlıgı hem rekabeti zorlastırır hem de pazara giris imkanlarını
azaltır.
• Rakiplerin yönelimi. Rakipler mamul yönelimli mi, Pazar yönelimli mi yoksa Pazar
kısmı yönelimli midir? Rakiplerin yönelimi isletmenin stratejilerini etkilemektedir.
Eger rakipler belirli bir mamul üzerinde uzmanlasmıslarsa isletmenin Pazar
yönelimine dönük bir strateji uygulaması gerekmektedir. Rakipler Pazar yönelimli ise
isletme mamul yönelimli bir rekabet stratejisi seçmelidir.
• Rakiplerin mal ve hizmetleri. Rakiplerin ürettigi mal ve hizmetlerin niteligi,
özellikleri, miktarı ve çesidi tespit edilmelidir. Ayrıca rakip ürünlerin mamul yasam
egrisi ve Pazar payları belirlenerek isletmenin ürünleri ile karsılastırılmalıdır.
• Rakiplerin üretim özellikleri. Rakip isletmelerin üretim kapasitesi, üretim miktarı ve
verimlilik oranının bilinmesi isletme stratejilerinin olusmasında yardımcı olmaktadır.
Ayrıca rakiplerin mamul maliyeti ve marjinal karlılıgı da önemlidir. Mamul maliyeti
pazarda rekabet avantajı kazandırmaktadır.
• Rakiplerin büyüme oranı. Rakiplerin büyüme oranları ve bunu etkileyen faktörler
incelenmelidir. Özellikle kar dagıtımı, sermaye artırımı ve fiyat politikalarındaki
degisim büyüme oranını etkilemektedir. Böylece piyasadan çekilme ihtimali bulunan
isletmelerle ilgili tahminler ve rekabeti zorlayan unsurlar önceden görülebilecektir.
• Rakiplerin rekabet üstünlükleri. Rakiplerin teknolojik ve mali üstünlükleri ile
mamulün fiyatı ve kalitesi gibi rekabet avantajlarının belirlenmesi, isletmeye ne ile
mücadele edecegi konusunda bilgi saglamaktadır.
Satıcılar ve Satıcılar Pazarının Analizi
Satıcılar, hammadde, yarı mamul, enerji gibi her türlü girdiyi isletmeye temin eden
kisi veya isletmelerdir. Bu dıs çevre unsurunda asagıdaki konular üzerinde durulmalıdır:
• Mevcut üretim faktörlerinin özellikleri. Mevcut üretim faktörlerinin her zaman
bulunabilir olması, maliyetleri, ülke içinde üretilip üretilmedigi, üretim teknolojisi,
ithalatı gibi konular üzerinde durulmalıdır.
• Üretim faktörlerinin ikame edilebilirligi. Mevcut üretim faktörlerinin yerine ikame
edilebilecek baska faktörlerin bulunup bulunmadıgı arastırılmalıdır.
• Üretim teknolojisindeki degisiklikler. sletmenin girdilerinde kullanılan veya ikame
mal ve hizmet üretiminde kullanılan teknolojideki degisimler takip edilmelidir.
• Satıcılar pazarının yapısı. Satıcılar pazarının serbest rekabet yapısı içinde olup
olmadıgı (monopol veya oligopol özellikler) incelenmelidir. Eger satıcılar pazarı
oligopol özelliklere sahip ise kontrol gücü isletmede, fakat monopol durumunda ise
satıcıların elindedir. Satınalanın (isletme) gücü arttıkça maliyetler düsecek, satanın
(satıcılar) gücü arttıkça isletmenin maliyeti ve bagımlılıgı artacaktır. Bu nedenle
satıcılar pazarının yakından takip edilmesi özellikle isletme kaynaklarının dagıtımı
kararlarında etkili olacaktır.
16

kame Sanayi Malları
Rekabet sartlarından bir tanesi de ikame sanayinin varlıgıdır. Örnegin, son dönemlerde
havayolu tasımacılı karayolu tasımacılıgı için bir ikame sanayi durumuna gelmistir. Kaliteli
ve düsük maliyetli ikame mallarının rekabeti isletmelerin stratejik üstünlüklerini olumsuz
etkilemektedir. Bu nedenle ikame ürünlerin olusturdugu tehdit ve riskler analiz edilmelidir.
3.2.
ç Çevre Analizi: Güçlü ve Zayıf Yönler
sletme stratejisini belirlemede önemli bir etken isletmenin kaynak ve yeteneklerinin
incelenmesidir. sletmenin sahip oldugu kaynak ve yeteneklerin bilinmesi neleri yapacagı ve
yapamayacagının anlasılması bakımından ve kaynaklardan bagımsız gelistirilmis vizyonu
akılcı ve uygulanabilir stratejilere dönüstürmeye yardım eder. sletmenin kendini tanıması ve
anlaması olarak degerlenecek bu içe bakıs bir taraftan isletmenin basarılarını ve zayıflıklarını
açıga çıkarırken diger taraftan rakip isletmelerle karsılastırma yapma ve güçlü ve zayıflıkları
görmeyi saglamaktadır.

sletme Analizi: Tanım ve Kapsamı
sletme analizi (iç çevre analizi), dıs çevre fırsatlarından yararlanmak ve tehditlerden
korunmak için bir isletmenin hammadde, Pazar, insan ve diger kaynaklarını inceleyerek sahip
oldugu gücü ve potansiyeli belirleme sürecidir. Bu süreç isletmenin hangi kaynaklara (güç)
sahip oldugu ve bu kaynakları (firmaya özgü bilgi, beceri, uzmanlık) rekabet avantajına
döndürme potansiyeli hakkında bilgi verir.

sletme Analizi Süreci
sletme analiz sürecinin ilk safhası bilgi toplama ile baslar. Bu bilgi, isletmenin iç ve
dıs beseri, mali ve teknik sartlarını, kisiler ve gruplararası formal ve informal iliskiler, örgütle
alt sistemler ve örgütle çevresi arasındaki etkilesim ile iliskilidir. Bu kapsamlı bilgi örgüt içi
ve dısı kaynaklardan saglanabilir. sletmenin aylık/yıllık denetim raporları, muhasebe kayıt ve
islemleri, organizasyon seması ve el kitapları, yıllık amaçlar ve gerçeklestirilme oranı, yapılan
planlar ve politikalar birinci dereceden bilgi kaynaklarıdır. Yönetici ve çalısanların görüsleri
de yararlı bilgi saglayabilir. Ayrıca müsteri, satıcı ve rakiplerin isletme ve mamulleri
hakkındaki görüsleri yardımcı kaynaklar olarak görülmelidir.
Sürecin ikinci safhasında toplanan bilgi ve veriler ayrıntılı bir incelemeye tabi tutulur.
Bu asamada istatistik analiz yöntemlerinden ve bilgi islem teknolojisinden faydalanılır.
Analiz sürecinin son asamasında bilgi ve veriler yorumlanır.
sletme analizi çalısmalarında su konular üzerinde durulmalıdır: Stratejik amaçların
belirlenmesine yardımcı olan bilgiler toplanmalıdır. sletme analizi ve dıs çevre analizi
birlikte ve bir bütün olarak ele alınmalıdır. Karsılıklı bagımlılık nedeniyle iki tür analizi ayırt
etmeye imkan yoktur.
17
sletme analizinde isletmenin kaynakları, yetenekleri, sistemi ve fonksiyonları analiz
edilir. Bu analizde kaynak tabanlı teori, temel yetenek, maliyet ve deger zinciri yönetimi
teorilerinden faydalanılır.
Kaynak Tabanlı Teori
Bu teoriye göre isletmenin rekabet üstünlügü kontrol edebildigi kaynaklara baglı
oldugunu vurgulamaktadır. Kaynaklar bir isletmenin üretimde kullandıgı girdileri ifade eder.
Teorinin iki temel varsayımı vardır:
1. Kaynak farklılıgı. Bir isletmenin sahip oldugu varlıklar (üretim ile ilgili kaynaklar)
isletmeye özgüdür. Her isletme farklı kaynak bütününe sahiptir.
2. Kaynak hareketsizligi. Çevreden gelen fırsat ve tehditlere cevap verebilmek için
gerekli bazı kaynaklar çok pahalı veya her firmanın sahip olamayacagı taklit
edemeyecegi bir özellige sahiptir.
Bir isletmenin sahip oldugu üretim kaynakları çevre fırsatlarını ve tehditlerini karsılamaya
yetiyorsa, isletme sürdürülebilir bir yapıya sahiptir.
Temel Yetenekler
Bir isletmenin sahip oldugu temel yetenekler, deger zinciri faaliyetlerinin rakiplerden
farklı ve taklit edilemeyecek sekilde yapılmasını saglayan ve uzun yıllar içinde isletmede
gerçeklestirilen faaliyetlerle olusan bilgi, beceri, teknoloji, deneyim ve uzmanlıklardır.
Böylece isletme pazara rakiplerinden farklı ve üstün ürünler sunabilmektedir.
Stratejik Maliyet Analizi
Maliyetlerini analiz edebilen isletmeler maliyetleri kontrol altına alabilir. sletmeler
fabrika yerlesim düzeni, tedarikçilerle iyi iliskiler, ölçek ekonomisi ve genis ürün yelpazesi,
ögrenme egrisi ve etkin kapasite kullanımı ile maliyetlerini kontrol altına alabilir.
Her isletme kendi mal ve hizmetini üretirken tasarım, üretim, pazarlama, dagıtım, satıs
sonrası hizmetler gibi faaliyet ve fonksiyonları yapar. Bu faaliyetlerden her biri maliyet sebep
olur. Bunların toplamı isletmenin iç maliyet yapısını olusturur. sletme yönetimi her faaliyetin
maliyetini bilmek durumundadır.
sletme kendi maliyetleri ile rakiplerin maliyetlerini (herbir faaliyetteki)
karsılastırmalıdır. Bu karsılastırmaya stratejik maliyet analizi denilir. Stratejik maliyet analizi
önemli rakiplerin maliyetleri ile isletmenin kendi maliyetlerinin karsılastırılmasıdır. Bu
sayede isletme, hangi faaliyetlerin (fonksiyonlar) maliyet merkezi oldugunu ve maliyet
üstünlügü veya zayıflıgı olusturdugunu ögrenmektedir.
Deger Zinciri Yönetimi
Deger zinciri, bir ürünün üretilmesindeki birbiriyle baglantılı temel ve destek faaliyet
ve islemleri tanımlar: Deger zinciri ürün ve hizmetlerin tasarımı, üretim, pazarlama, dagıtım
18
ve satıs sonrası hizmetler gibi is ve süreçlerin ayrı ayrı tanımlanması ve birbiri ile iliskili
olarak organize edilmesidir.
sletme için deger olusturan faaliyetlerin zinciri, girdilerin satın alınması ile baslar ve
ürün ve hizmetlerin tüketicileri ulasması ile son bulur. Bu iki uç arasında yer alan ve birbiri ile
baglı islemler bir zincir olusturmaktadır. Temel faaliyetler ürünün fiziki olarak üretimi ve
satısı ile ilgili isleri içerir. Tedarik ve örgütiçi sevkiyat, üretim, satıs, dagıtım ve örgüt dısı
sevkiyat, müsteri hizmetleri temel faaliyetler arasında sayılmaktadır. Destek faaliyetler ise
temel faaliyetlere girdi saglar ve bu faaliyetlerin daha basarılı olması için bilgi ve hizmet
sunar. nsan kaynakları, Ar-Ge, planlama, yönetim bilgi sistemi ve hukuki danısmanlık bu
grupta yer almaktadır.
3.2.1. Örgüt Sisteminin Analizi
sletme iç çevre analizi yapılırken iç kaynak ve temel yetenekler dört grupta incelenir:
• Tüm örgüt sistemi ve yönetim yapısının analizi
• Fonksiyonel analiz: Pazarlama, üretim, tedarik, finans ve arastırma-gelistirme
• nsan kaynakları
• Bu üç unsur arasındaki etkilesim ve sinerji.
Bir isletmenin analizine ilk olarak tüm örgüt sisteminden baslanmalıdır. sletme bir
sistem olarak düsünüldügü zaman amaç, strateji, örgüt yapısı ve süreçler önem
kazanmaktadır. Daha sonra isletmenin alt sistemleri olan fonksiyonel alanlar veya bölümler
incelenmelidir. Pazarlama, üretim, tedarik, finansman ve Ar-Ge fonksiyonları stratejik
yönetim açısından önemlidir. Üçüncü olarak, isletmenin insan kaynakları analizde
incelenmelidir. Çünkü insan kaynakları isletmenin en önemli kaynagıdır.
a. Örgüt Sisteminin Analizi
ç analizde örgüt sistemi incelenirken, isletme amaç ve stratejileri, isletmenin fiziki
yapısı ve sosyal yapısı ve yönetim süreçleri incelenir.
Amaç ve Stratejiler
sletmenin amaçları, program hedefleri ve bunların basarılma oranları incelenir.
Amaçlar iki nedenle incelenmektedir: Birincisi, mevcut amaçlar yeni amaçların tespitinde
dayanak olusturacaktır. kinci olarak, amaçlar isletme ve bölümlerin basarısını
degerlendirmede standart ve kriter olmaktadır.

sletmenin Fiziki Yapısı
sletmeyi olusturan fiziki faktörlerin arasındaki iliskiye fiziki yapı adı verilir. Fiziki
faktörler cografya, yerlesim ve mimari tasarım olarak üç gruptadır.
sletmeler artan hızda birden fazla cografi bölgede faaliyet göstermektedirler. Çok
uluslu isletmeler, ortak yatırımlar, franchising, zincir isletmeler, farklı bölgelerde kurulan
satıs temsilcilikleri bunlara örnektir. Cografik organizasyon seçiminde ulasım, haberlesme,
19
isgücü ve hammadde temini , bilgi paylasımı ve Pazar gibi kurulus yeri faktörleri etkili
olmaktadır. Yerlesim, fiziki unsurlar ile insan faaliyetlerini belirli bir bina için planlar. Genel
bir tasarımla, binanın arsadaki konumu, mimarisi ve çevre düzenlemelerini içerir. Mimari
tasarımda mobilyalar, aydınlatma, renkler ve ısıtma gibi ofis tasarımı faktörleri gözden
geçirilir.

sletmenin Sosyal Yapısı
sletmelerde organizasyon yapısı isletme amaç ve stratejilerine uygun bir sekilde
düzenlenmelidir. Organizasyon yapısı ve stratejiler arasında uyum olmalıdır, stratejiler
degisirse organizasyon yapısında düzenlemeler yapılmalıdır. Bu kapsamda organizasyon
yapısı incelenirken su noktalara dikkat edilmelidir:
Dikey Farklılasma
Dikey farklılasma, hiyerarsik yapıda örgütsel basamakları ve görev ve yetki
farklılasmasını ifade eder. Bu kapsamda kontrol alanı incelenmelidir. Kontrol alanı, bir
yöneticinin kaç ast (personel) basarı ile yönetecegi ile iliskilidir. Ayrıca, hiyerarside yetki ve
görev farklılasmasının etkin koordinasyonu için emir-komuta zinciri, amaç birligi, yetki devri
gibi organizasyon ilkelerine uyulmalıdır.
Yatay Farklılasma
Yatay farklılasma, organizasyonda isbölümü geregince olusan fonksiyon (bölüm,
departman) farklılasmasının bir sonucudur. Yatay farklılasma sonucu organizasyon bölümlere
ayrılır. Yatay bölünme de koordinasyon gerektirmedir. Bu nedenle organizasyon yapısındaki
fonksiyonel bölünme, ürün temelli bölünme, cografik bölge esasına göre bölünme, müsteriye
göre bölünme incelenmelidir.
Biçimsellesme
Biçimsellesme, isletme yönetiminde kuralların hakim olmasıdır. Yönetim kurulu
kararları, yönetmelik, yönerge ve tüzükler buna örnektir. Kararlar ile organizasyondaki isleyis
kurallara baglanır ve isletme içi iliskiler (yetki, iletisim iliskileri) kanun ve kaidelerle
belirlenir.
Merkezilesme
Organizasyon yapısının merkezilesme derecesi karar alma sürecini belirledigi için
stratejik yönetim açısından önemlidir. Çünkü strateji de isletmenin gelecegi ile ilgili olarak
alınan kararları ifade etmektedir. Eger isletmede kararlar üst yönetimde alınıyorsa merkezi
yönetim, karar alma alt kademelere bırakılmıssa yerinden yönetim söz konusudur. Bu
kapsamda, yetki ve sorumluluklar tepe yönetimde toplanabilir veya alt kademelere
devredilebilir. Bir yöneticinin yakından kontrol ettigi personel sayısı (kontrol alanı) fazla ise
merkezilesme yüksektir.
20
Yönetim Süreçleri
sletmelerde amaçlar, stratejiler ve organizasyon yapısı kadar bunların isleyis süreçleri
ve yöntemleri de önemlidir. Örnegin, isletme içindeki iletisim ve bilgi akısı, formal ve
informal iletisimin özellik ve kapsamı, tek yönlü, çift yönlü ve çapraz iletisim, açık iletisim ve
bilgilerin merkezde toplanıp toplanmadıgı üzerinde durulmalıdır. Yöneticilerin liderlik
tarzları, otoriter, danısmacı veya katılımcı olup olmadıkları ve bulundukları organizasyon
kademesi incelenmelidir. Yöneticilerin bulundukları mevkide sahip oldugu yetkiler ve bu
yetkileri kullanıs biçimleri tanımlanmalıdır. Liderlik tarzı ile organizasyon yapısı arasındaki
benzerlik ve farklılıklar ortaya konulmalıdır. Çalısanların yönetime katılıp katılmadıkları,
hangi seviyede ne tür bir katılımın saglandıgı ve çalısanların tepkileri incelenmelidir.
sletmenin çalısanlara uyguladıgı ödüllendirme sistemleri gözden geçirilmeli, ödülperformans
iliskisi ve ödül dagıtımında adalet arastırılmalı ve çalısanlar tarafından nasıl
algılandıgı gözlenmelidir.
b. Fonksiyonel Analiz
ç çevre analizinde, isletmenin pazarlama, üretim, finansman ve Ar-Ge fonksiyonları
da incelenmelidir.
Pazarlama fonksiyonu isletmenin dıs çevreye açılan penceresidir. Dıs çevredeki
müsteriler, rakipler pazarlama fonksiyonu ile iliskilidir. Dolayısıyla bu analizde isletmenin
pazardaki konumu, tüketiciler üzerindeki etkisi ve rakiplere oranla güçlü ve zayıf yönler
ortaya çıkmaktadır. Pazarlama islevinin analizinde, isletmenin ürettigi ürün ve hizmetler,
özellikleri, ürün yasam egirisi; fiyatlandırma; dagıtım ve fiziki dagıtım faktörleri; tanıtma ve
tutundurma (reklam) faktörleri analiz edilir.
Üretim fonksiyonu analizinde maliyetler ve kalite önem kazanmaktadır. Bu kapsamda,
üretim faktörleri, teknoloji yenileme, kapasite kullanım oranı; ve hammadde ve malzeme ve is
akısı, üretim süreci, otomasyon, teknoloji gelistirme; ve ürün kalite kontrol, kontrol
maliyetleri, kalite gelistirme; ve kapasite kullanım oranı, tam kapasite, üretim miktarı; ölçek
ekonomisi için gerekli optimum (en uygun) üretim miktarı; ve yatay ve dikey bütünlesme
(ürün hangi parçası fabrikada, hangi parçası diger isletmeler tarafından üretiliyor.)
incelenmelidir.
Finans faktörleri analizinde, isletmenin sermaye yapısı, nakit akıs durumu, finansal
maliyetler ve bunların azaltılması bilinmesi gereken faktörlerdir. sletme stratejilerinin
uygulanmasında finansal zorluklarla karsılasılması isletme basarısını olumsuz etkilemektedir.
Mali yapının güçlü olması birçok fırsatı beraberinde getirecektir. Bu nedenle, sermaye yapısı
(ödenmis sermaye, kısa ve uzun vadeli borçlar, çalısma sermayesi), finansman planlaması
(sermayenin planlanması, finansman maliyetleri, yeni yatırımların karlılıgı ve yatırım geri
dönüs oranı), finansal oranlar (toplam sermaye karlılıgı, likidite oranları, faaliyet oranları,
finansal yapı oranları, karlılık oranları, devir hızı oranları) ve muhasebe sisteminin karar alma
üzeründeki etkisi incelenmelidir.
Teknolojik gelismeler, yenilik ve buluslar ar-ge faaliyetleri ortaya çıkmaktadır. Bu
yenilik ve buluslar yeni ürünlerin piyasaya sürülmesine, yeni üretim ve satıs yöntemlerinin
uygulamaya konulmasına ve yönetime bilgi saglamaya yöneliktir. Ar-Ge çalısmalarının
21
üretim ve pazarlama fonksiyonları ile iliskisi bulunmaktadır. Ayrıca, ar-ge maliyetleri,
teknolojik liderlik, yenilikleri uygulamaya koyma üzerinde durulmalıdır.
c.
nsan Kaynaklarının Analizi
nsan kaynakları yönetimi (KY), bir örgütte yetenek yönetimi, yetkinlik yönetimi ve
istenen örgütsel tutum ve davranısların gelistirilmesi olarak tanımlanabilir. Yetenek yönetimi
ise alma ve seçme, egitim, performans degerleme, terfi, ücret, kariyer planlama ve yönetimi
gibi insan kaynakları uygulamaları ile iliskilidir. Yetkinlik yönetimi, bir çalısanın isini daha
iyi yapması ve isindeki görev, faaliyet ve sorumlulukları basarması ve buna yönelik
uygulanan performans yönetimi (egitim, performans degerleme, kariyer planlama)
faaliyetleridir. Yetkinlik, bir çalısanın isini yapması, görev hedeflerini, sorumluluklarını
basarması ve bu amaçla, isinin gerektirdigi bilgi, beceri, deneyim ve uzmanlıga sahip
olmasıdır. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi, bir çalısanın yetkin olmasına yönelik
faaliyetleri uygulamalıdır. Bu boyutu ile insan kaynakları yönetimi stratejik bir boyut
kazanacak ve çalısanların örgütsel performans ve amaçlara katkısını artıracaktır. nsan
kaynakları yönetimi aynı zamanda, çalısanın örgütsel baglılık, is tatmini, motivasyon, örgütsel
aidiyet ve bireysel performans gibi isletme yönetimi tarafından istenen tutum ve davranıslara
sahip olmasına yönelik uygulamalar da yürütmelidir. Bu nedenle KY, karar ve
uygulamalarında esitlik, adalet ve mükemmeliyete (dogruluga) dikkat etmelidir. Örnegin,
performans degerleme ve ödüllendirmede esitlik ve adalet çalısanların motivasyon ve örgütsel
baglılıgını artıracak ve çalısan iste beklenen çaba ve gayreti göstererek bireysel performansını
yükseltecektir.
Bu nedenle isletme yönetimi, sahip oldugu insan kaynakları analizinde yetenek ve
yetkinligi dikkate almalıdır.
3.3. SWOT Analizi:
sletme ve Çevre Analizi
Dıs ve iç çevre analizi yapıldıktan sonra elde edilen bilgiler toplu olarak sistematik
degerlendirilmelidir. Bu sayede, dıs çevrenin isletme için sebep oldugu fırsat ve tehditler ve
isletme içindeki kaynak, varlık ve yeteneklerin sagladıgı üstünlük ve zayıflıklar bir matriste
bir arada görülebilir. Fırsat ve tehditleri, üstünlük ve zayıflıkları bir arada degerlendiren analiz
yöntemi SWOT analizidir.
SWOT analizi isletme basarısına etki eden faktörlerin belirlenerek yorumlanması ve
gelecege yönelik stratejik kararlar alınmasıdır. Stratejik yönetim bakımından isletme ile
çevresi arasındaki iliski, çevre sartları ve isletmenin kaynak ve temel yeteneklerine
odaklanmaktadır. Stratejik yönetimin temel amacı isletmenin kaynak ve yetenekleri ile çevre
sartları arasında uyum saglamaktır. Çevre sartları isletme için fırsat ve tehdit kaynagı olabilir.
Buna karsılık kaynak ve yetenekler isletmenin güçlü ve zayıf yönlerini olusturabilir. SWOT
analizinde basarı, isletmenin çevresindeki her bir faktörü kendisi açısından anlamlılık
derecesine göre degerlendirmesi ve daha sonra iç faktörleri incelemesine baglıdır.
SWOT analizi isletmenin iç ve dıs çevresini degerlendirmeye olanak saglayan bir
tekniktir. ç çevrede belirlenen güçlü ve zayıf yönler isletmenin mevut durumu iken, dıs
çevredeki fırsat ve tehditler belirsizlik ile ilgilidir.
22
SWOT ngilizce dört sözcügün bas harflerinden olusmaktadır:
S – Üstünlük, W- Zayıflıklar, O – Fırsatlar, T – Tehditler
SWOT analizini uygulamanın isletmeler açısından iki faydası vardır. Birincisi, SWOT
analizi bir mevcut durum analizidir. Bu çerçevede güçlü, zayıf, fırsat ve tehditler ortaya
konulur. kincisi, SWOT isletmenin gelecekteki durumunun ne olacagını tahmin ve tespit
etmeye yarayan bir tekniktir. Bu yönü ile SWOT bir gelecek durum analizidir. Basarılı bir
SWOT analizi yapmak için, organizasyonun yapısı ve sistemi, çalısanların durumu, çevre ve
çalısma ortamı, teknoloji yapısı, müsteri profili, örgüt kültürü, performans göstergeleri, bilgi
akısı gibi tüm unsurlar dikkate alınmalıdır.
SWOT analizinde su soruların yanıtı aranmalıdır:
• Zayıflıklar nasıl etkisiz hale getirilebilir ve nasıl üstünlüge dönüstürülebilir?
• Tehditler nasıl etkisizlestirilir ve bir fırsata dönüstürülebilir?
• Fırsatlar nasıl üstünlüge dönüstürülür?
Bu analizler yapılırken standart bir yöntem yoktur, bu analiz yapılırken çevre kosulları
dikkate alınmalıdır.
Örnegin bir SWOT analizinde, güçlü yönler; imalat becerileri, yetenekli insan
kaynakları, yüksek pazar payı, isletmenin itibarı ve zayıf yönler; eski teknoloji, yetersiz
yönetim, geçmis planlama basarısızlıgı ve fırsatlar; muhtemel yeni pazarlar, olumlu
makroekonomik gelismeler, zayıf rekabet, pazarın büyümesi ve tehditler; pazara yeni girenler,
kaynak yetersizligi, yeni hukuki düzenlemeler ve ikame ürünler olabilir.
Yeni bir mamulün üretilmesi, uluslararası Pazara giris olasılıgı, maliyetlerin azalması,
ikame malların isletme ürünleri ile rekabette yetersiz olması isletme için fırsat özelligi
tasıyabilir. Öte yandan, isletmenin üstün ve güçlü yönleri pazar payı, finansal yapı, üretim
kapasitesi, ar-ge potansiyeli ve yetenekli insan kaynakları ve yönetime göre
degerlendirilebilir.
Baska bir örnek olarak bir SWOT matrisinde,
Potansiyel
ç Güçler Potansiyel Dıs Zayıflıklar
• Tedarikçilerle iyi iliskiler Yönetim zafiyeti
• Pazar liderligi Ar-Ge bütçesinde azalma
• yi tasarlanmıs fonksiyon stratejileri Zayıf Pazar imajı
• Patentli teknoloji Zayıf dagıtım agı
• yi reklam kampanyası Rakiplere göre yüksek birim maliyeti
• novasyon (üründe yenilik)
• Ögrenme egrisinde gelisme
• Üstün teknoloji
23
Potansiyel Dıs Fırsatlar Potansiyel Dıs Tehditler
• Yeni pazar bölümlerine giris Daha düsük maliyetli rakiplerin rekabeti
• Ürün çesitlendirme kame ürünlerin satıslarında artıs
• Dikey entegrasyon Yetersiz Pazar büyümesi
• Hızlı Pazar büyümesi Müsteri beklentilerinde hızlı degisim
güçlü, zayıf, fırsat ve tehditler bu sekilde belirlenebilir.
SWOT analizi, stratejik planlama kadar eski bit tekniktir. Bu nedenle, stratejik
planlama ile özdeslesmis ve stratejik planlama sürecinin en önemli ögesi haline gelmistir.
SWOT analizine göre, strateji gelistirme isletmenin sahip oldugu kaynak ve yeteneklerin
çevre fırsatlarını degerlendirmeye yönlendirilmesidir.
4.BÖLÜM
Stratejik Yönetim Teorileri
4.1. Kaynak Temelli Teori
1950’li yıllardan sonra yönetim literatüründe birbirini izleyen yeni stratejik yönetim
modellerinin gelistirildigi görülmektedir. 1950’li yıllarda isletmeler oprsayonel verimlilik ile
rekabet üstünlügü saglamıslardır. 1960’larda stratejik planlama ve amaçlara göre yönetim
önem kazanmıs, 1970’lerde Pazar pozisyonu, 1980’lerde mükemmellik, toplam kaltite
yönetimi, katılımcı yönetim önem kazanmıstır.
1980’lerden sonra strateji alanında yüksek örgütsel performansa ulasmak için
kullanılan ikinci teori, kaynaklara ve yeteneklere vurgu yapan kaynak temelli teoridir. Bu
teori sürdürülebilir rekabet avantajı kazanmada isletmelerin sahip oldukları içsel kaynakları
ve yeteneklerine ve örgütsel performansa vurgu yapmaktadır. Buna göre bir isletmenin
basarısı sahip oldugu kaynaklar ve bu kaynakları kontrol etme yetenegi tarafından
belirlenmektedir. Çünkü kaynaklar rekabet avantajının elde edilmesinde ve yüksek
performans saglanmasında önemli rol oynamaktadır. Bu noktada bir isletmenin ürün üretme
yetenegi sahip oldugu bilgi, beceri, teknoloji, deneyim ve sistem ile ilgili kaynakları ifade
etmektedir. sletmelerde yeni bir ürünün gelistirilmesi ve ürünün güçlendirilmesi pazarlama,
üretim, Ar-Ge ve bilgi teknolojileri gibi farklı birimlerin ortak çalısması ile ortaya çıkan temel
yetenekler aracılıgı ile gerçeklestirilmektedir.
Yetenekler hiyerarsisinin en alt basamagını kaynaklar olusturmaktadır. Kaynaklar
isletmelerin güçlü ve zayıf taraflarını içeren tüm unsurlardır. Kaynaklar fiziksel, entelektüel
ve kültürel kaynaklar olmak üzere üç ana gruba ayrılmaktadır. Örnegin, entellektüel kaynaklar
çalısanlar, üst yönetim, yönetim ekibi, egitim, deneyim ve ögrenme gibi bilgi ve insan
kaynakları gibi kaynaklardır. Kaynaklar isletmenin özel varlıklarıdır ve bu özel varlıklar
24
üretim bilgisi, deneyimli isgücü, özel üretim yöntemleri ve ürünler olarak ifade edilebilir. Bu
yüzden rekabet avantajı kazandırması için kaynaklar, taklit edilemeyen ve bir isletmeden
baska bir isletmeye kolayca transfer edilemeyen bir özellige sahip olmalıdır.
Diger bir tanıma göre kaynak, müsterilerin isteklerini tatmin edecek mal ve
hizmetlerin üretilmesinde kullanılan ve isletme tarafından sahip olunan ya da kontrol edilen
bütün girdi faktörlerini ifade etmektedir. Kaynaklar üretim islemlerine girdi saglamaktadır.
Kaynaklar isletmenin ulasabildigi, sahip oldugu ve kontrol edebildigi faktörlerdir.
Kabiliyet (capability), bir isletmenin üretimde bulunmak amacıyla kaynaklarını
kullanma becerisi ve kaynaklarını bir araya getirme becerisidir. Yetenekler bir isi yapabilme
becerisi ve bir hedefe ulasmak için isletmenin sahip oldugu kaynakların ölçegini
(büyüklügünü, kapasitesini) tanımlamaktadır. ki isletme benzer hedefler ve aynı kaynaklara
sahip olmasına karsın farklı basarılar elde etmekte veya farklı kaynaklara sahip olmasına
karsın benzer basarıları elde edebilmektedir. Bunun yetenekler ve yeteneklerin kullanımıdır.
Örnegin, General Motors gelismis teknolojisi, üretim kapasitesi (ölçek ekonomisi), ticari
gücü, büyük Pazar payı ve etkin dagıtım kanalları bakımından rekabet üstünlügüne sahiptir.
Fakat rakip Japon isletmeleri gelistirdikleri yetenekler sayesinde General Motors’un rekabet
gücünü zayıflatmıstır. Japonlar üç yetenek kullanmıslardır: Maliyeti düsürme, kalite
gelistirme ve ürün gelistirme ve tasarım
sletmenin sahip oldugu temel yetenek ise bir isletmede ürün tasarımı ve üretimi için
gerekli olan beceri ve teknolojilerin toplamı ve bilgi birikimidir. Buna göre temel yetenek
ürün gelistirmenin ana kaynagını olusturmaktadır. Bir temel yetenek su özellikleri tasımalıdır:
sletmenin sahip oldugu bilgi ve beceri rakiplerden farklı olarak müsteriye fayda saglamalıdır.
Bir temel yetenek becerisi rakipler tarafından kolay taklit edilememelidir. Temel yetenek
sadece ilgili sektörde degil diger sektörlerde de kullanılabilir.
Buna göre isletme kaynaklarının kullanılması ile isletme yetenekleri olusmakta ve
yeteneklerin etkin uygulaması ile temel yetenekler ortaya çıkmaktadır. Kaynak temelli temel
yeteneklerin rekabet avantajı saglaması için dört temel ilke bulunmaktadır:
• sletme stratejisinin uygulanmasında engel ürün ya da pazarlar degil is süreçleridir.
• Rekabette basarı isletmedeki örgütsel süreçler müsteriye fayda saglamalı ve bu
süreçler yeteneklere dönüsmelidir.
• sletmeler yeteneklerini stratejik is birimleri ve fonksiyonları asan ve birbiri ile
baglantılı sistemlerle yapılan stratejik yatırımların yapılması sayesinde olusmaktadır.
• Yeteneklere dayalı bir stratejiyi kuran ve gelistiren üst yönetimdir.
Kaynak Temelli Teori’nin Tasıdıgı Riskler
Temel yetenege dayalı stratejik yönetim isletme ürünlerini rakiplerden
farklılastırmakla birlikte bir dizi risk, kısıt ve sorunlar tasımaktadır. Kaynak temelli teoriye
yöneltilen elestiriler sunlardır:
25
• Bu teorinin varsayımlarını test etmeye yönelik arastırmalar sadece global, büyük,
gelismis ve ürünlerini çesitlendirmis isletmelere uygulanmıstır. Arastırmalar, küçük,
bölgesel veya ulusal çaptaki isletmelere uygulanmamıstır.
• sletme faaliyetlerinde temel yeteneklerine odaklanmakta, diger isleri tedarikçilere
(outsourcing, dıs kaynak kullanımı) yaptırmaktadır. sletme zamanla tedarikçiye asırı
bagımlı hale gelmektedir.
4.2. Stratejik Maliyet ve Deger Zinciri Analizi
sletmeler faaliyet gösterdikleri pazarda etkin bir rekabet yapabilmek için maliyetlerini
bilmek zorundadır. Maliyetlerini analiz etmeyen bir isletme uygun fiyatlandırma yapamaz ve
satıs politikası gelistiremez.
sletmeler, maliyetleri en aza indiren fabrika yerlesim düzeni, tedarikçilerle iyi
iliskiler, ögrenme egrisi etkisi, ölçek ekonomisine ulasma (birim maliyeti en aza indiren
üretim miktarı) ve etkin kapasite kullanma ile maliyetlerini azaltabilir.
Her isletme mal ve hizmet üretirken tasarım, üretim, pazarlama, dagıtma, satıs sonrası
hizmetler gibi asamalarda faaliyette bulunur ve bu faaliyetlerden her biri bir maliyete sebep
olur. Bunların toplamı isletmenin iç maliyet yapısını olustur. Bu nedenle isletme yönetimi
herbir faaliyetin maliyetini bilmek ve sebeplerini analiz etmek durumundadır.
sletmenin sadece kendi maliyetlerini bilmesi yeterli degildir. Kendi maliyetlerini
rakiplerin maliyeti ile karsılastırmalıdır. Bu karsılastırma islemine stratejik maliyet analizi
denir. Stratejik maliyet analizi önemli rakiplerin maliyeti ile isletmenin kendi maliyetlerini
karsılastırmasıdır. Bu sayede isletme maliyet üstünlügü ve zayıflıgına neden olan isletme içi
faaliyetleri belirleyebilir.
Bu nedenle, stratejik maliyet analizi yapabilmek için geleneksel muhasebe ile birlikte
(ücretler, hammadde giderleri, enerji ve bakım-onarım giderleri, ulasım ve haberlesme
giderleri, genel yönetim giderleri) faaliyet temelli maliyet muhasebesi (isletme içi faaliyet ve
fonksiyonların giderlerini ayrı ayrı hesaplama) kullanılmalıdır.
Yukarıda, isletmenin mal ve hizmet üretirken tasarım, üretim, pazarlama, dagıtım,
satıs sonrası hizmetler gibi asamalı isletme içi faaliyet ve fonksiyonlar yerine getirdigi
belirtildi. Bu faaliyetlerin her biri isletmede birim maliyetleri olusturur. Bu maliyetler hem
rakiplerle karsılastırma hem de farklılastırma stratejisini uygulamayı kolaylastırır. Birbirinden
farklı bu asamalı faaliyet ve fonksiyonlar deger zinciri olarak tanımlanmaktadır.
Michael Porter’ın (Harvard Üniversitesi) strateji literatürüne kazandırdıgı bu kavram,
isletme içi analiz yapmak için gerekli faaliyetleri anlamlı bir sekilde sınıflandırmaktadır. Buna
göre deger zinciri, mal veya hizmetlerin tasarım, üretim, pazarlama, dagıtım ve satıs sonrası
hizmetler gibi faaliyet, fonksiyon ve is süreçlerini ayrı ayrı tanımlamak ve bir araya
getirmektir.
Deger yaratan faaliyetler zinciri (müsteri ihtiyaç ve isteklerini karsılayan ve böylece
müsteriye fayda saglayan), girdilerin satın alınması ile baslar ve mal ve hizmetlerin
26
müsterilere ulasması ile son bulur. Porter, deger zincirindeki isletme içi faaliyetleri temel
faaliyetler ve destekleyici faaliyetler olarak ikiye bölmektedir. Bu faaliyetlerin her biri farklı
maliyetlere neden olur ve ürüne deger katar.
Temel faaliyetler ürünün üretimi ve satısı ile ilgili fonksiyonları içerir. Tedarik ve
isletme içi lojistik, üretim, satıs, dagıtım ve isletme dısı lojistik, müsteri hizmetleri temel
faaliyetlerdir. Temel faaliyetler de alt fonksiyonlara bölünebilir. Örnegin, pazarlama
faaliyetleri reklam ve tanıtım, satıs, tutundurma gibi alt deger faktörleri olarak zinciri
olusturmaktadır. Destek faaliyetleri ise temel faaliyetlere girdi saglayan ve onların daha etkili
ve verimli olmasını saglayan bilgi ve hizmetleri sunar. nsan kaynakları yönetimi, ar-ge,
planlama, yönetim bilgi sistemi ve hukuki danısmanlık bu grupta yer alır.
Bir isletme bu temel ve destek faaliyetlerde rakiplere göre daha az maliyetlere sahipse
ve deger zinciri faaliyetleri ile ürününü farklılastırmıssa karlılıgı ve rekabet avantajı
artacaktır. Bu yönüyle deger zinciri kaynak ve temel yeteneklerle yani kaynak temelli teori ile
iliskilidir. Eger isletme deger zincirinde maliyetleri yüksek ve farklılasması düsük olursa
müsteri kaybeder ve rekabet avantajı azalır.
4.3. Endüstriyel Rekabet Teorisi
Belirli bir sektörde rekabetin siddeti ve etkisini belirleyen faktörler konusunda analitik
bir inceleme Michael Porter tarafından yapılmıstır. Porter bir sektörde rekabeti bes degisken
ve bunların özellikleri ile incelemistir. Bu nedenle, isletmenin dıs çevresi ve sektör ile ilgili
stratejik bir karar alınırken ve yeni bir sektöre giris ve faaliyet gösterme kararı alınırken bu
bes faktör dikkate alınmalıdır. Bu faktörler:
• Sektörde satıcıların (tedarikçiler) gücü
• Sektörde alıcıların (müsterilerin) gücü
• kame ürünlerin tehdidi
• Piyasaya (sektöre) yeni giris yapan isletmelerin neden oldugu tehdit ve tehlikeler
• Sektörde faaliyet gösteren mevcut isletmeler arasındaki rekabet.
Bu bes faktörden ilk dördü aynı zamanda besinci faktör olan mevcut isletmeler
arasındaki rekabetin siddetini de etkilemektedir. Buna göre bes faktör rekabet modelinde yer
alan degiskenler söyle açıklanabilir:
1. Satıcıların Pazarlık Gücü
Tedarikçiler sektörde faaliyet gösteren isletmelere girdi saglayan (hammadde,
malzeme, yarı mamul ve hizmet alımları) isletmelerdir. Tedarikçilerin gücünü belirleyen
etkenler sunlardır:
a. Girdileri farklılastırma. sletmeler maliyeti düsük ve kendi ürünlerini
farklılastıracak girdilere ihtiyaç duymaktadır. Bu özelliklere sahip girdi üreten
tedarikçilerin pazarlık gücü daha yüksek olmaktadır.
b. Tedarikçileri degistirme maliyeti. Bir isletme tedarikçi isletmeyi degistirmek
istediginde, kalite, teslim zamanı, üretim maliyeti, tazminatlar ve müsteri
27
memnuniyeti gibi konularda maliyetlere katlanmak durumundadır. sletme bu
konularda maliyetlere katlanmıyorsa, tedarikçinin pazarlık gücü zayıf olacaktır.
Tedarikçi degistirmek maliyetli ve ürün, müsteri bakımından risk tasıyorsa,
tedarikçinin pazarlık gücü yüksek olacaktır.
c. Tedarikçiler arasında anlasma, ittifak ve birlesmeler söz konusu ise bu durum
tekellesmeye neden olur ve tedarikçilerin pazarlık gücü artar. Bu gibi durumda
girdilerin maliyet artar ve kalite azalır.
d. Satın alınacak girdi miktarı. Satın alınacak girdi miktarı arttıkça tedarikçinin
pazarlık gücü azalır. Bu nedenle tedarikçinin üretim kapasitesi bu yüksek talebi
karsılayacak konumda olmalıdır. Aksi takdirde, girdi piyasasında yasanacak arz
yetersizligi tedarikçilerin pazarlık gücü artırabilir.
e. Sektörde yapılan toplam alımların karsılastırmalı maliyeti. Toplam alımların
maliyeti azaldıkça tedarikçilerin pazarlık gücü azalır. Bazı ürünlerde toplam alımla
kaynakları azaltır ve uzun dönemli kazançlar azalır. Bu gibi durumlarda toplam
alımlarda tedarikçiler piyasada uzun dönemde mal kalmayacagını hesap ederek
fiyatları yükseltebilirler ve pazarlık güçleri artar.
f. Girdilerin maliyetlere ve farklılasmaya etkisi. Girdilerin ürün maliyetleri üzerinde
önemli etkisi olması durumunda isletmeler tedarikçilerle iliskilerinde hassas
davranacak ve isbirligi yapacaklardır. Benzer sekilde girdileri özel üretim ve
tasarımları ve kaliteleri isletmenin ürünlerini rakiplerden farklılastırabilir. Bu
durumda isletme tedarikçiye daha fazla bagımlı olacaktır. Hatta bazı faaliyetleri
tedarikçilerle birlikte düsünce ve finansal destek saglayarak yapacaklardır. Bu
durumda tedarikçilerin pazarlık gücü artacaktır.
g. Sektörde ileriye dogru büyüme (entegrasyon) tehlikesine baglı olarak geriye dogru
entegrasyon tehlikesinin olması. En büyük tehlikelerden birisi sektörde
tedarikçilerin müsterilerinin piyasasına girerek sektörde var olan rekabeti
artırmalarıdır. Buna karsılık sektördeki isletmelerin kolayca geriye dogru
entegrasyon ile tedarikçi piyasasına girmesi hem tedarikçilerin pazarlık gücünü
azaltabilir hem de onlar için bir tehdit kaynagı olabilir.
Yukarıdaki bu konular tedarikçilerin pazarlık gücünü belirlemektedir. Tedarikçilerin
pazarlık gücünün artması sektördeki isletmelerin maliyetlerini, girdileri ve ürünlerin
kalitesini, üretim miktarını ve teslim zamanlarını olumsuz etkilemektedir.
Tedarikçilerin gücünü artırması sektöre yeni girmek isteyen isletmelerin bu istegini
azaltacaktır.
2. Alıcıların (Müsteri) Pazarlık Gücü
Burada alıcı ile sektörde üretilen ürün ve hizmetleri satın alan müsteriler
kastedilmektedir. Alıcıların pazarlık gücünü su faktörler belirlemektedir:
a. Alıcılararası anlasma. Sektörde faaliyet gösteren isletmeler rekabetin siddetini
azaltmak için fiyat ve üretim konularında anlasma yapmaktadırlar. Buna tepki
olarak müsteriler bu isletmelerin ürünlerini boykot etmekte ve karsı bir güç olarak
28
alıcı birlikleri kurmaktadırlar. Alıcılar arasındaki bu anlasma alıcıların pazarlık
gücünü artırmaktadır.
b. Alınan ürün miktarı. Alınan ürün miktarının artması alıcıların pazarlık gücünü
artırmaktadır. Pazara sunulan ürün miktarı azaldıgında (arz kıtlıgı) alıcıların
pazarlık gücü azalmaktadır.
c. Alıcının isletme degistirme maliyeti. Alıcılar, isletme degistirdikleri takdirde
kalite, teslimat, tasıma maliyetleri artabilir (Bazı sektörlerde bu çok önemlidir). Bu
durumda alıcı, isletmeyi degistirme riskini göz önüne alamaz ve alıcının pazarlık
gücü zayıflar.
d. Alıcıların piyasa ve diger isletmeler hakkındaki bilgi düzeyi. Alıcıların, sektör ve
sektörde üretim yapan isletmeler hakkında fiyat, üretim kapasitesi, ürün kalitesi
konularında bilgi sahibi olması, alıcıların pazarlık gücünü artırır. Bu bilgilere sahip
olmazlarsa alıcıların pazarlık gücü zayıflar.
e. kame ürünlerin tehdidi. Bir sektörde ikame ürünler varsa alıcıların pazarlık gücü
artabilir. Bu sektörde üretilen ürün ve hizmetlerin fiyat ve maliyetleri artıyor ise ve
ikame ürünler kalite, dayanıklılık, maliyetler, fiyatlar ve teslim kosulları
bakımından daha iyi ise ve bu ikame ürünleri kullanmak moda haline geliyorsa,
alıcıların pazarlık gücü artabilir.
f. Toplu alımların fiyatı. Toplu alım durumunda alıcılar bunu fiyat düsürmede
kullanabilir. Çünkü toplu alımlar isletmeler için maliyetleri azaltmada önemlidir.
g. Ürün farklılıkları. Ürünleri sahip oldugu farklı özellikler fiyatları etkilemektedir.
Kalite, tasarım, moda, desen, saglamlık gibi etkenlerle ürünün fiyatı artmakta ve
alıcının geleneksel ve alısılmıs ürünler yerine farklı ürünler talep etmesi halinde,
alıcının pazarlık gücü zayıflamaktadır. Bu alıcının ürüne daha yüksek fiyat
ödemesi ile sonuçlanmaktadır.
h. Marka kimligi. Alıcıların belirli, tanınmıs ve tutunmus ürünlere olan marka
bagımlılıgı pazarlık güçleri azaltmaktadır.
i. Kalite imajının etkisi. Kaliteli ürün üreten isletmeler daima daha yüksek rekabet
avantajına sahiptirler. Kalite algısı isletmelerin alıcılar karsısında daha güçlü
kılmaktadır.
3.
kame Ürünler
Sektörde ikame ürünlerin varlıgı, sektördeki Pazar payı, satıslar, fiyat, karlılık,
maliyetler konusunda olan mevcut rekabeti artırmaktadır. kame ürünler farklı sektörde
faaliyet göstermekle birlikte tehdit ettigi sektördeki müsterilerin aynı ihtiyaçlarını
karsılamaktadır. Örnegin, havayolu tasımacılı karayolu tasımacılı için bir ikame ürün ve
hizmet olmakta ve ulasım sektöründeki müsterilerin benzer ihtiyaçlarını yani ulasım ihtiyacını
karsılamaktadırlar.
kame ürünler özellikle su üç bakımdan mevcut ürünler için tehdit unsuru
olmaktadırlar:
29
a. kame ürünlerin fiyat üstünlükleri. kame ürünler fiyat konusunda sektördeki
ürünler ile aynı düzeyde ise ve tasarım, kalite, saglamlık konusunda daha iyi iseler
alıcılar ikame ürünleri tercih etmekte ve bu sektör için bir tehdit olusturmaktadır.
b. Degistirme maliyeti. Müsterilerin ürün degistirme maliyeti düsük ise yani ikame
ürünü satın almanın getirecegi zarar ve maliyet düsük ise bu durum sektör için
ciddi tehdit unsuru olmaktadır. Aksi durumda yani degistirme zarar ve maliyeti
yüksek ise müsteriler ikame ürünleri tercih etmeyeceklerdir.
c. Alıcıların ikame ürünlere egilimi. Örnegin, ikame ürünün moda olması ve
çekiciliginin artması ve alıcıların ilgisini çekmesi durumunda, ikame ürünlere karsı
müsteri yönelimi artmakta, mevcut sektörde talep azalmakta ve rakipler arası
rekabet artmakta ve karlılık azalmaktadır.
4. Sektöre yeni giren isletmelerin olusturdugu tehlikeler ve karsılastıkları giris
engelleri
a. Ölçek ekonomisi. Sektöre yeni giris yapacak olan bir isletme için ortalama birim
maliyetleri minimuma indirmek için yüksek miktarda üretim yapmak gerekiyorsa
ve bu üretim miktarına hemen ulasmak mümkün degil ve birkaç yıl beklemek
gerekiyor ve Pazar payını artırmak için zararına çalısmak gerekiyorsa, sektöre yeni
giren isletme için bu sektör çekici degildir. Tersine, ortalama maliyetleri (Toplam
maliyet/ üretim miktarı) düsürmek için yüksek üretim miktarlarına ihtiyaç
duyulmuyorsa, yeni isletmeler sektörde faaliyet göstermeye baslayacak ve mevcut
isletmeler için bir tehdit unsuru olacaklardır. Bu durumda ölçek ekonomisinin
büyüklügü mevcut isletmeler için bir koruyucu kalkan olacaktır.
b. Ürün farklılastırma. Sektördeki mevcut isletmeler farklı ve özellikli ürün
üretiyorlarsa, yeni girenler için farklılasma stratejisini izlemek zor olacak ve
sektöre yeni giris zorlasacaktır.
c. Marka kimligi. Sektörde belirli markalar ve kimlikleri olusmus ve alıcılar bundan
haberdar ise yeni girenlerin mevcut isletmeler için olusturacagı tehdit azalacaktır.
Marka belirginligi ve kimligi olusmamıs ise sektöre yeni giris yeni isletmeler için
kolay olacaktır.
d. Ürün degistirme maliyetleri. Sektöre yeni giren isletmeler müsterilerin kendilerin
tercih etmelerini saglıyorlarsa ve müsteriler de eski isletme ve ürünlerini rahatça
degistirip yeni isletmelerin ürünlerine geçebiliyorlarsa ve bu degisimde
katlanacakları hiçbir maliyet yoksa, yeni giren isletmeler mevcut isletmeler için bir
tehdit unsuru olabilir. Tüketici ürünlerinde degistirme maliyet düsük olabilir ancak
endüstriyel ürünlerde hammadde ve ara malı degistirmek makine, teçhizat ve
elektrik sisteminde degisikliklere neden olabilir. Bu durum üretimin aksamasına
veya kalitenin bozulmasına neden olabilir. Bu nedenle endüstriyel alıcılar için
degistirme maliyeti yüksek olabilir ve yeni girenlerin tehdidi azalabilir.
e. Sermaye ihtiyacı. Yeni girenlerin bir sektöre yatırım yapabilmeleri için yüksek
miktarda sermaye ihtiyacı varsa, yatırım zorlasabilir ve tehdit azalabilir. Yogun
sabit sermaye gerektiren sektörlerde isletmelerin öz sermayesi güçlü olmalıdır. Bu
sektörlerde toplam sermaye karlılıgı bu nedenle düsük olmaktadır. Sermaye
30
ihtiyacı arttıgı durumda sektöre yeni giren isletmelerin sayısı azalmakta ve
tehditler de gücünü yitirmektedir.
f. Dagıtım kanallarına giris. Yeni giren isletmeler sektörde dagıtım kanallarına
kolayca girebiliyorlarsa tehdit ve tehlikeleri daha fazla olacaktır. Ancak sektördeki
mevcut isletmeler dagıtım kanallarına hakimler ve yeni girenlere güçlük
çıkarıyorlarsa, yeni girenlerin sayısı azalacak ve dagıtım kanalı girme kararlarını
etkileyen olumsuz bir etmen olacaktır.
g. Maliyet Avantajları. Mevcut isletmelerin yeni girenlere karsı maliyet avantajları üç
konuda olusmaktadır. Birincisi, ögrenme egrisi. Ögrenme egrisi ortalama
maliyetlerin zamanla düsmesidir. Sektörün yapısına göre yeni giren isletmeler tüm
operasyon ve faaliyetlerinde rakiplerinin maliyetini yakalamak için 2 veya 3 yıl
beklemek zorunda kalabilirler ve daha yüksek maliyetlerle ürettikleri ürünlerin
zararlarına katlanmak durumundadırlar. Ancak yeni kurulan bir isletme için uzun
süre zararla faaliyet göstermek, sektöre girmek konusunda caydırıcı olabilir.
kincisi, üretim için gerekli girdileri elde etme konusunda yeni girenler güçlükle
karsılasmaktadır. Eger mevcut isletmeler tedarikçiler ile iyi iliskilere sahip ve
girdi piyasasına hakim ise, yeni giren isletmeler yüksek maliyet ile girdi temin
edeceklerdir. Girdi teminindeki bu güçlük yeni girenler için caydırıcı olabilir.
Üçüncüsü, düsük maliyet ile yeni ürün gelistirme potansiyelidir. Mevcut isletmeler
ar-ge ve pazarlama organizasyonlarını kurmuslar ise bu fonksiyonlar ile üretim
arasında baglantı kurmuslar ise mevcut isletmeler için yeni ürün gelistirme daha
kolay olacaktır. Yeni ürün gelistirme maliyetleri de yeni girenlere göre daha düsük
olacaktır. Özellikle yeni ürün gelistirmenin önemli oldugu sektörlerde (ör. leri
teknoloji ürünleri sektöründe) mevcut fonksiyonlar ve düsük maliyet caydırıcı
olacaktır.
5. Sektörde Mevcut Rakipler Arası Rekabet
Bir sektörde mevcut rakipler arasındaki rekabeti etkileyen faktörler sunlardır:
a. Sektörün büyümesi. Sektör hızla büyüyor ise bu isletmeler için olumludur. Hızlı
büyüyen sektörler yeni giris de fazla olur. Büyüme yavaslar ise rakipler arası
rekabet siddetlenir. Çünkü bu durumda büyümek isteyen isletmeler rakiplerinin
Pazar payını hedef alacaktır.
b. Sektördeki isletme sayısı. Sektörde isletme sayısı çok ve bu isletmeler aynı
büyüklükte ise, isletmeler arası rekabet siddetli olmayacaktır. sletme sayısı fazla
ve isletmeler farklı büyüklükte ise rekabet artacaktır.
c. Yüksek sabit giderler ve yüksek depolama maliyetleri. Sabir giderler yüksek
oldugunda isletmeler ortalama birim maliyeti düsürmek için üretimlerini
artıracaklardır. Artan üretim ve pazarlama sorunu sektörde yogun rekabete neden
olacaktır.
d. Sektörde farklı ürün üreten isletme sayısı. sletmelerin benzer homojen ürün
üretmeleri durumunda rekabet artacaktır. Bu durumda isletmeler farklı ürün
üretmek için çaba gösterecklerdir.
31
e. Kapasite artırma ve ölçek ekonomisi büyüklügüne ulasma ve isletmelerin bazen
asırı kapasitede çalısmaları rakipler arası rekabeti artıracaktır.
f. Degistirme maliyetleri. Alıcıların sektörde kolayca baska isletmelerin ürünlerine
yönelmeleri ve bu degistirmenin kendileri açısından bir maliyete sebp olmaması
rekabeti artırmakta ve rakipler arasında müsteri kapma yarısı baslamaktadır.
Degistirme maliyeti yüksek ve ürün degisikliginin zor oldugu durumlarda rekabet
zayıflamaktadır.
g. Rakipler arası fiyat ve üretim miktarı konusunda anlasma ve ittifaklar rekabeti
azaltacaktır.
h. Bilgi karmasıklıgı. Alıcıların ürünler ve ürünlerin fiyatları, kaliteleri ve özellikleri
bakımından yetersiz bilgiye sahip olması ve rakiplerin de diger rakipler hakkında
yeterli bilgiye sahip olmaması rekabeti azaltmaktadır.
i. Sirket riskleri. Bir sektörde teknolojik üstünlük ve ürün çesitliligi bakımından önde
olan isletmeler güçlüdür. Diger isletmeler bu isletmelerden çekinirler ve onlara
karsı tedbir alırlar. Bu durum rakipler arası rekabeti artırır.
4.4. Temel Rekabet Stratejileri (Jenerik Stratejiler)
sletmeler için uzun dönemli bir basarının ölçütü rekabet üstünlügüdür. sletmeler
rekabet avantajı kazanmak ve pazarda önde olmak için fiyat, kalite, zaman ve çesitlilik olmak
üzere dört farklı alanda strateji gelistirebilir.
Michael Porter, rakipleri ile karsılastırmalı olarak güçlü ve zayıf yönleri olan bir
isletmenin düsük maliyet, farklılasma ve odaklanma stratejileri ile rekabet avantajı elde
edebilecegini ifade etmektedir. Porter bu stratejilere kapsamlı rekabet stratejileri demektedir.
Burada kapsam (jenerik) kavramı ile isletmenin kendi Pazar alanında rakiplerinden daha iyi
olmasını saglayacak genel rekabet özellikleri kastedilmektedir. Buna göre isletme daha
yüksek karlılık için iki politika uygulayabilir: Ya bilinen standart bir ürün veya hizmeti düsük
fiyattan satmak veya müsterinin daha fazla ödemeyi kabul edecegi üründe bir farklılasma
yapmak. Bunlara maliyet üstünlügü (maliyet liderligi) ve farklılasma üstünlügü adı verilir.
Öte yandan, isletme maliyet düsüklügü ve farklılasma stratejisini ya pazarın tamamına ya da
özel bir bölümüne odaklanarak uygulayabilir. Örnegin odaklanma stratejisi maliyet ve
farklılastırma odaklanması olarak iki ayrı sekilde ortaya çıkabilir.
Bir isletmenin bu üç rekabet stratejisinden (maliyet, farklılasma, odaklanma) hiçbirini
uygulayamaması ve arada sıkısıp kalması zayıf bir stratejik durumdur.
Jenerik stratejiler Michael Porter tarafından gelistirilmistir. Jenerik stratejilerin
temelini bir isletmenin uygulayabilecegi rekabet stratejileri olusturmaktadır. Rekabet
stratejileri isletmenin çalıstıgı sektörde rakiplerine göre bulundugu durumu ve rekabet gücünü
ifade etmektedir. Rakipler ile karsılastırma yapılırken isletmenin karlılıgı, Pazar payı ve
maliyetleri sektör ortalaması karsılastırılarak incelenir. Rekabet stratejileri kapsamında
isletme üç tür strateji izleyebilir:
• Maliyet Stratejisi
• Farklılasma Stratejisi
32
• Odaklanma Stratejisi
Buna göre rekabet stratejileri sektörde en düsük maliyete sahip olma, üründe farklılasma ve
maliyete odaklanma ve farklılasmaya odaklanma olmak üzere dört grupta toplanmaktadır.
a. Maliyet Liderligi Stratejisi
Bu stratejide hedef isletmenin faaliyette bulundugu sektörde maliyetlerini düsürerek
rakiplerine göre maliyet avantajı elde etmesidir. Bu stratejinin diger rekabet stratejilerine göre
iki önemli üstünlügü vardır. Birincisi, düsük maliyetler nedeni ile isletme ürünleri için
rakiplerinden daha ucuz fiyat belirler ve hem aynı karı elde eder hem de Pazar payını artırır.
kincisi, pazarın büyümesi ve genislemesi durumunda, düsük maliyet ve fiyat ile isletme
Pazar payını artırır. Böylece düsük maliyet ise isletmenin hem kazancı hem müsteri portföyü
hem de Pazar payı genisleyecektir.
Maliyet lideri degisik Pazar bölümlerinin isteklerini dikkate almaz. Düsük maliyetini
korumayı hedefleyerek müsterilerin tümüne yönelik, onların ortak isteklerini karsılamaya
yönelik ürün ve hizmeti piyasaya sunar. Üretimde ise artan üretim ile birlikte (ölçek
ekonomisi) zaman içinde elde ettigi ögrenme egrisi (isletmenin zaman içinde kazandıgı
deneyim ve tecrübelere baglı olarak isi en iyi ve düsük maliyette yapmayı ögrenmesi) asagı
çekilerek üretim maliyetleri düsürülebilir. Benzer sekilde isletme maliyetlerini asagıya
çekmek için firma içi lojistik, üretim, firma dısı lojistik, pazarlama ve satıs ve sundugu
hizmetlerde çesitli politikalar izleyebilir. Örnegin, firmaya mal satanlarla uzun dönem kazankazan
iliskileri kurma maliyet tasarrufu saglar. Ölçek ekonomisi ve ögrenme egrisi üretim
maliyetlerini asagıya çeker. Rutin islemlerin bilgisayar ile yapılması firma dısı lojistikte
tasıma giderlerini azaltır. Ulusal çapta reklam ve tanıtım kampanyaları pazarlama
maliyetlerini azaltır. Uzman servis yetkilileri ürün tamir ve bakımını dogru yapar ve tekrar
eden islem masrafları önlenir ve satıs sonrası servis maliyetleri azalır.
Piyasada düsük maliyetli bir üretici olmanın avantajı su durumlarda ortaya
çıkmaktadır: 1. Talebin fiyat esnekliginin olması (fiyat azaldıgı zaman talebin bu azalmaya
göre daha çok artması, 2. Sektördeki üreticilerin standart ürün üretmeleri ve buna baglı olarak
rekabetin maliyetler ve fiyat üzerine odaklanması, 3. Sektörde farklılasmıs ürünlerin
üretilmesi ve bunun alıcılar için bir anlam ifade etmemesi, 4. Alıcıların ürünü farklı degil
aynı veya benzer amaçlarla kullanması.
Maliyet avantajı pazara yeni girisleri önleyecektir. Öte yandan maliyet lideri isletme
sürekli maliyetleri düsürmenin yollarını aradıgından sürekli degisen müsteri isteklerini göz
ardı edebilir.
Buna göre, isletmenin stratejisini belirleyen ana tema toplam maliyetleri en düsük
seviyeye çekmektir. Bu nedenle kalite, zaman ve hizmet gibi diger rekabet alanları ihmal
edilmeden yönetim tüm dikkatini maliyetlerin kontrolü üzerine odaklar. Bu sebeple isletme
maliyetlerini en düsük seviyede gerçeklestirerek ürün ve hizmetlerini üretmeye ve dagıtmaya
yönelik stratejiler belirler.
33
Maliyet liderligi stratejisi, 1. Yüksek Pazar payına, 2. Hammaddelere daha kolay
erismeye, 3. Ürünlerin standart özelliklere sahip olmasına, 4. sletmenin ekonomik ölçege
ulasmasına ve ögrenme egrisinin düsmesine ve 5. Pazarın yüksek fiyat esnekligine baglıdır.
sletmenin maliyet lideri olması sektör ortalamasının üzerinde kazanç elde etmesini ve
yukarıda bahsedilen pazardaki bes rekabet güç odagına (tedarikçiler, alıcılar, ikame ürünler,
pazara yeni girenler ve rakip isletmeler) karsı kendisini korumasını saglar.
Diger taraftan maliyet liderligini korumak isletmeye bazı yükler getirmektedir. Bunlar
modern teknolojiye yatırım yapma zorunlulugu, ürün yelpazesini genisletmekten kaçınma ve
teknolojik gelismelerin farkında olmadır. Sektöre yeni giren isletmelerin taklit yolu ile veya
yüksek teknoloji üretim tesisleri kurması ile ise düsük maliyetle baslamaları, dikkatin
maliyete yogunlasması nedeni ile üründe ve pazarlamada gerekli degisikliklerin
görülememesi maliyet liderligi stratejisini uygulama sürecinde isletmenin karsılasabilecegi
sorunlardır.
b. Farklılastırma Stratejisi
kinci rekabet stratejisi, isletmenin sundugu ürün ve hizmetleri farklılastırmasıdır.
sletme ürün ve hizmetlerini tasarım, marka ismi, teknoloji, mal ve hizmetin özellikleri,
müsteri hizmetleri, dagıtım, satıcı agı gibi unsurlarda farklılastırabilir. Farklılastırma stratejisi
isletmenin maliyetlerini ihmal etmesini gerektirmez. Bu stratejinin temel hedefi ürünün
pazarda belirli bir özelligi ile tek olmasını saglamaktır. Farklılastırma stratejisinde, isletme,
müsterileri açısından ayrıcalıklı özellik tasıyan ürüne sahip tek firma olmaya çalısmaktadır.
Farklılastırma ürünün teknik özelliklerinden, gösterisinden, tasarım farklılıgından,
güvenliginden, kalite ve dayanıklılıgından, müsteri hizmetlerinden veya ürün imajından
kaynaklanabilir. Örnegin, Mercedes ve BMW otomobillerin fiyatı yüksektir fakat tüketici bu
fiyatı ödemeye hazırdır. Çünkü bu otomobiller lüks ve statü sembolüdürler. Ayrıca, Sony
firması kaliteyi vurgulamakta ve Volvo arabalarının güvenli oldugunu öne sürmektedir. Bu
nedenle teknoloji odaklı üretim yapan isletmeler, ürünlerindeki teknik özellikler nedeni ile
farklılastırma stratejisini daha fazla kullanmakta ve alıcılar bu farklı özellikler nedeni ile
olusan ekstra fiyatı ödemeye razı olmaktadırlar.
Farklılastırma stratejisi isletmeye sektör ortalamasının üzerinde bir getiri saglar ve bes
rekabet gücü ile mücadele etmek için bir konum gelistirir:
• Farklılasma nedeni ile olusan müsterilerde marka baglılıgı gelisir ve müsteriler
fiyata karsı düsük hassasiyete sahip olurlar. Böylece isletme ürün fiyatı
belirlemede rakiplerine göre daha esnek davranır.
• Müsteri baglılıgı ve ürünün piyasada özgün olması pazara yeni girisleri
engeller.
• Tedarikçilerin gücü ile basa çıkmada isletme için yüksek kar marjları olur ve
düsük maliyet ihtiyacını azaltır.
• Alıcıların gücü karsılastırma yapacak alternatif farklı ürünler olmadıgı
durumda azalır.
34
• Müsteri baglılıgı elde etmek için ürünlerini farklılastıran isletme ikame
ürünlere karsı kendini mevcut rakiplerine göre daha iyi savunur.
Farklılastırma stratejisinin riskleri de vardır. En büyük risk, bu stratejinin bazı
durumlarda yüksek Pazar payına ulasmayı engellemesidir. Diger riskler:
• Düsük maliyetli rakipler ile kendini farklılastırmıs isletme arasında maliyet
farklılıgı artar ve farklılasma marka bagımlılıgını koruyamayacak duruma
gelir. Bu durumda alıcılar maliyet tasarrufu yapmak için isletmenin farklı
özellige sahip ürünlerini almaktan vazgeçer.
• Alıcıların farklılasma özelligine ihtiyacı azalabilir. Bu durum alıcıların sayısı
ve demografik çesitliligi arttıkça ortaya çıkabilir.
• Taklit farklılasmanın ürünler için bir tehdittir. Bu sektör olgunlastıkça ortaya
çıkan bir durumdur.
Farklılasma yapan isletmeler ürün özelliklerini farklılastırarak müsterilerinin olusan
fark fiyatı ödemeye razı olmalarını hedeflerler. Bu fark fiyat, sektörde maliyet liderligi yapan
isletmenin ürün fiyatından daha fazladır. Ama müsteriler satın aldıkları ürünün bu fazla fiyatı
ödemeye degecegine inanmaktadırlar ve yüksek fiyata ürün ve hizmeti satın alırlar.
Bir isletme farklılasma stratejisini su dört sekilde uygulayabilir:
1. Rakiplere göre daha üstün bir teknige ve teknolojiye baglı olarak yapılan
farklılasma.
2. Ürün kalitesini gelistirme ile yapılan farklılasma.
3. Müsterilere saglanan destek hizmetleri ve satıs sonrası hizmetleri rakiplere
göre daha hızlı ve kaliteli yapma ile yapılan farklılasma.
4. Rakiplere göre kaliteli ürün ve hizmetleri daha düsük fiyata vermeye dayalı
farklılasma.
Örnegin, Rolex marka saatler tasarım, renk, gösteris ile kalite ve teknik üstünlügü bakımından
rakip ürünlere karsı olusturdugu marka imajı, prestij ve cazibe ile kendisini piyasada
farklılastırmaktadır.
Kendini farklılastırmak isteyen isletme, ilgili isletme fonksiyonu üzerinde daha fazla
durmalıdır. Örnegin, teknolojik üstünlük arayan isletme Ar-Ge fonksiyonu, destek
hizmetlerini gelistirmek isteyen isletme pazarlama ve satıs sonrası hizmetleri artırabilir.
Farklılasma stratejisi alıcılar üzerinde marka bagımlılıgı olusturur. Bu gelisen çekicilik
ve prestij kolay kolay kaybedilmez. Rakiplerin bu pazara girmesi ancak yapılan güven sarsıcı
hatalardan kaynaklanır. Farklılastırma stratejisi uygulayan isletmeler girdi maliyetlerini ürün
fiyatına daha rahat yansıtabilmektedir. Çünkü müsteriler yüksek fiyat ödemeye hazırdır.
Ayrıca, farklı ürünlere yönelik marka bagımlılıgı pazara yeni girmek isteyen isletmeler için
engel olusturmaktadır.
Farklılastırma stratejisini takip eden isletmeler zaman içinde müsteri begenilerinde
olusan ve ürün ve hizmetlerden beklentilerinde olusan degisimlere cevap veremeyebilirler. Bu
35
nedenle prestijli ve ayrıcalıklı konumu korumak zorlasmakta ve piyasaya yeni ve ayrıcalıklı
isletmeler girebilmektedir. Bu nedenle, bu ürün ve hizmetlere olan talebi sürekli kılmak için
ürün gelistirme ve yenilik çalısmaları yapılmalıdır.
c. Odaklanma Stratejisi
Diger stratejilerden farklı olan odaklanma stratejisini izleyen isletmelerin en baskın
özelligi dar müsteri grubunu hedef almalarıdır. Bu stratejide isletme pazarın belirli bir
bölümünü seçer ve faaliyetlerini belirli bir alıcı grubuna yönlendirir veya belirli bir cografik
alana ya da bölgeye yönlendirirler. Bütün pazarı hedef almazlar. Pazar bölümü bir tüketici
grubunu, belirli bir üretim ve dagıtım hattını veya cografi bölgeyi hedef alabilir. sletme
belirli bir Pazar bölümünde odaklanmakta ve stratejilerini bu bölüme yogunlastırmaktadır.
Odaklanma stratejisini uygulamak için su kosulların olusması gerekmektedir:
• Ürünleri birbirinden farklı olarak talep eden, kullanan ve degisim isteyen
müsteri grupları veya bölgelerinin olması.
• Rakiplerin odaklanmayı tercih etmemesi yani belirli bir müsteri kesimine
uzmanlasma yerine tüm müsterilere ve pazara hitap etmeleri.
• sletmenin kaynaklarını tüm pazara hitap edecek zenginlikte olmaması ve kıt
kaynaklarla ancak pazarın belli bir bölümünde verimli olabilmesi.
Odaklanma ya farklılastırma ya maliyet liderligi ya da her ikisinde birden
gerçeklestirilebilir. Farklılastırma odaklanmasında isletme seçtigi alanda farklılastırmaya
giderken, maliyet odaklanmasında maliyet üstünlügüne ulasmayı hedefler. sletme bu
stratejilerle seçtigi bölümün veya alıcıların farklı ihtiyaçlarını karsılama ya da üretim ve
dagıtım sistemi içinde en iyi hizmeti vererek ya da farklı fiyat uygulayarak rakiplerden
farklılasmaktadır.
Maliyette Odaklasma
Bu odaklanma stratejisini benimseyen isletmelerin amacı, hedef pazarda maliyetleri
düsürmek ve pazara rakiplerden daha derinlemesine girmektir. Örnegin, ABD’de faaliyet
gösteren sehir bankaları (sadece belirli bir sehirde subeleri olan) o yöre halkını yakından
tanıyan satıs ekipleri kurmakta, faaliyetlerini belirli bir bölgede odaklastırmakta, riskten
dogan maliyetlerini minimize ederek maliyet odaklı strateji izlemektedirler. Bu isletmeler
bölgesel müsteri odaklı çalısarak kısıtlı üretim ve hizmet olanakları ile yerel etkinliklerini
artırmaktadırlar.
Farklılastırmada Odaklanma
sletme yine dar bir Pazar bölümünde ya da bölgesinde faaliyette bulunmakta ancak bu
bölgede basarılı olmak için farklılastırma stratejisi uygulamaktadır. Böylece farklı ve yüksek
fiyat politikası izleyebilmektedir.
Maliyette odaklanma daha çok dar bölgelerde faaliyette bulunan yerel KOBler için
uygunken, farklılasmada odaklanma ise daha çok toplam Pazar içinde belli bir müsteri kesimi
36
için söz konusu olmaktadır. Örnegin, Hyundai otomobilleri maliyette odaklanma stratejisini
benimsemektedir. Rolls Royce isletmesi ise farklı ve prestijli ürünleri ile küçük müsteri
gruplarına hitap etmektedir.
Bu stratejide belirli bir Pazar bölümündeki alıcılara odaklanma yapılmakta ve tüm
pazara hitap eden isletmelerin standart ürünlerinin karsılayamadıgı müsteri ihtiyaçları isletme
tarafından karsılanmaktadır. Bu sayede büyük rakiplerle rekabet mücadelesi yapabilmekte ve
onların bıraktıgı boslukları odaklanma stratejisi uygulayan isletmeler doldurabilmektedirler.
Bu nedenle odaklanma stratejisi küçük isletmelerin siparise uygun esnek ve farklılasmaya
yatkın yapılarından da kaynaklanmaktadır.
Odaklanma stratejisini uygulayan isletmelerin en önemli kazançları rakiplerin
sunabilecegi ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlamaktır. Pazara girmek isteyen olası
rakipler müsteri bagımlılıgından çekinmektedirler. Dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle
isletme müsteriye yakın olmakta ve degisen müsteri ihtiyaçları zamanında saptanmaktadır.
Öte yandan, isletme dar bölge için düsük miktarda hammadde, yarı mamul ve
malzeme tedarik ettiginden bu durum maliyet avantajının kaybolmasına yol açabilir.
Farklılasmada odaklanma stratejisini izleyen isletmelerin müsterileri ürüne ve firmaya
baglanmıs ise ve fiyattaki artısa karsın baglılık zedelenmiyorsa bu yüksek maliyetler sorun
olmayabilir.
Odaklanma stratejisinde üretim miktarı az oldugu için isletme ölçek ekonomisinden
yararlanamaz ve maliyetlerini minumuma indiremez fakat bu açıgını uyguladıgı prestij
fiyatlama ile kapatabilir. Bu nedenle yüksek üretim miktarına sahip maliyet odaklı strateji
izleyen firmalara karsı maliyetleri yüksek olmaktadır. Bu durumda birim ve toplam
karlılıkları azalabilir.
Odaklanma stratejisi uygulayan isletmeler için diger bir tehlike, rakiplerin müsteri
gruplarının farklı ihtiyaçlarına hitap eden ürünler gelistirmesi ve ürünlerinde çesitlendirmeye
gitmesidir. Büyük rakipler maliyet avantajlarını da kullanıp bu sekilde bir ürün
farklılastırmasına giderse bu isletme için bir risk ve tehdit olusturmaktadır.
4.5.
sletme Portföy Analizi
Portföy matrisleri stratejik yönetim alanında strateji seçiminde yaygın olarak
kullanılan tekniklerdir. Portföy matrisleri ile bir isletmenin piyasada nasıl bir strateji izlemesi
gerektigi ve yatırımlarını hangi alanlarda yogunlastırması gerektigi konuları üzerine analizler
yapılır. Portföy matrisleri rakipleri ve rekabet kosullarını degerlendirmek amacıyla kullanılan
stratejik yönetim araçlarıdır.
Belirli bir duruma uygun özeli bir strateji seçme teknigi bulunmamakla birlikte hem
isletme hem de fonksiyonel stratejilerin analizinde genel anlamda kullanılabilecek birçok
teknik vardır. Bu teknikler isletmenin mamullerini Pazar payı ve büyüme hızı kriterleri ile
ölçmekte ve karar vermeye yönelik portföy hazırlamaktadır. Stratejik yönetim isletmenin
içine oldugu kadar dıs çevreye de yöneldigi için bu tekniklerin ortaya çıkısında dıs çevre
sartlarındaki degisiklikler etkili olmustur. Örnegin, 1970’lerde büyük ölçekten yararlanma,
37
mamul yasam egrisi, ögrenme egrileri, Pazar payı portföyü gelismis, daha sonraki yıllarda ise
karlılık, uzun dönemli bakıs açısı, Pazar bölümü, mamul özellikleri ve teknolojik degismeye
dayalı teknikler ön plana çıkmıstır.
Portföy analizi, stratejilere yol göstermesi bakımından isletmenin çesitli ölçülere göre
degerlendirilmesi ve bunların gelecekte isletmeye saglayacagı faydanın tahmin edilmesi
sürecidir. Bu analizde isletmenin her bir yatırımı karlılık ve büyüme gibi ölçülerle tanımlanır
ve derecelendirilir. Daha sonra buradan hareketle yatırımların gelecekte isletmeye saglayacagı
fayda ve fırsatlar degerlendirilir.
Portföy analizi birden fazla mamulü bulunan her isletmede mamul türüne veya cografi
bölgeye göre yapılabilir. Bir portföy belirli bir andaki durumu gösterir ve kullanım süresi
planlama ufku (planın ait oldugu süre) ile sınırlıdır.
Portföy analizleri önceleri sadece üst kademe yöneticilerin stratejik kararlar almaları
için kullanılmaktaydı. Daha sonraki yıllarda gelistirilen matrisler sayesinde bu analiz teknigi
sadece üst yönetim planlama aracı olarak degil, aynı zamanda isletmenin para, maliyet ve
rekabet sartları hakkında bilgi veren ve bölüm planlamalarında da yol gösteren bir yöntem
olarak kullanılmaya baslamıstır. Böylece portföy matrisleri aracılıgı ile isletmenin belirli bir
andaki rakiplerine göre durumu, nakit ihtiyacı ve maliyetleri hakkında degerlendirme
yapılmaktadır.
McKinsey Matrisi
McKinsey matrisi General Elektrik tarafından gelistirilen ve Politika Matrisi olarak da
adlandırılan bir portföy degerleme yöntemidir. Bu yöntem pazarlama stratejilerinin
belirlenmesinde Pazar payı ve büyüme oranı iki faktörün dikkate alınmasını önermektedir.
Buna göre, isletmenin stratejik bölümlerinin gelecekteki kar potansiyelini de göstermektedir.
McKinsey matrisinde strateji belirlemede, rekabetin durumu ve isletmenin üstünlügü
ile pazarın çekiciligi olmak üzere iki boyut kullanılır: Pazarın çekiciligi pazar büyüklügü,
pazar büyüme potansiyeli, ölçek ekonomileri, endüstrinin mevsimlik olusu, sektörün karlılıgı,
Pazar çesitliligi ve ögrenme egrisi gibi faktörlerden olusan bir indekstir. sletmenin üstünlügü
ise Pazar payının yüksekligi, fiyat bakımında rekabet edebilirlik, satıs potansiyeli, üretim
kalitesi, müsteri bilgisi, cografi konum avantajı faktörlerinden olusan bir indekstir.
Boston Danısma Grubu ve Büyüme ve Pazar Payı Matrisi
Boston Danısma Grubu tarafından gelistirilen ve mamul portföyü veya büyüme/Pazar
payı matrisi olarak da adlandırılan bu matris en çok bilinen portföy analiz teknigidir. Bu
portföy analizi Pazar payı ile birlikte pazarın büyüme oranını ölçü olarak almaktadır.
Normal büyüme oranı %10 olarak kabul edilmekte ve bu oranın üzerinde olan büyüme
yüksek, altında olan büyüme oranı ise düsük olarak degerlendirilmektedir. Karsılastırmalı
Pazar payı ise isletmenin Pazar payının en büyük rakibinin Pazar payına bölünmesi ile
bulunmaktadır. En büyük rakibin Pazar payı ile isletmenin Pazar payı esit ise 1, isletme lider
ise yani en büyük Pazar payı isletmeye ait ise 1’den büyük, aksi halde 1’den küçük
38
olmaktadır. Böylece isletme ürünleri yüksek/düsük Pazar payı ile yüksek/düsük büyüme
oranına göre dört farklı gruba ayrılmakta ve problemli birimler, yıldız birimler nakit birimleri
ve tasfiye birimleri olarak adlandırılmaktadır. Yıldız birimler ve nakit birimleri isletmeye
nakit girisi saglamakta, problemli birimler ve tasfiye birimleri ise nakit ihtiyacı
dogurmaktadır.
Problemli Birimler. sletmenin piyasada düsük Pazar payı vardır fakat pazarın büyüme
potansiyeli yüksektir. sletme Pazar payını korumak ve artırmak için çok miktarda nakde
ihtiyaç duymaktadır. Daha çok piyasaya yeni ürün sunulmasında geçerlidir.
Yıldız Birimler. Bu alanda büyüme asamasında olan ürünler yer alır. sletme yüksek büyüme
oranı ve yüksek Pazar payına sahiptir. Bu isletmeler kendi ihtiyaçları olan nakitleri kendileri
elde ederler.
Nakit Birimler. Pazar büyüme oranı düsük fakat Pazar payları yüksek olan isletmelerdir. Bu
isletmeler is yasamlarının olgunluk dönemlerindedir. Maliyetler düsük karlılık yüksektir. Bu
isletmeler nakit fazlası verirler. Örnegin, bu asamada, ar-ge faaliyetleri ile yeni ürün
gelistirme üzerinde durulabilir.
Tasfiye Birimleri. sletmenin hem Pazar payı hem de Pazar büyüme oranı düsüktür. Bu alanda
büyümesi durmus ve gerilemeye baslamıs ürünler yer alır. Bu ürünler ne nakit girisi saglar ne
de nakde ihtiyaç duyar. Pazar payını korumak için bu ürünlere ek sermaye yatırmak
gerekmektedir. Ancak ürün karlılıgı düsük oldugu için ek yatırımlar genellikle sonuç vermez.
Bu nedenle bu ürünler para tuzakları olarak tanımlanabilir.
Ürün Yasam Egrisi
Her ürünün pazara sunulmasıyla baslayan ve tasfiyesi ile sona eren bir hayat süreci
vardır. Ürün yasam süreci dört asamaya sahiptir: Giris, Gelisme, Olgunluk ve Düsüs.
Ürünün içinde oldugu asamalar Ürün Yasam Egrisi ile gösterilir. Bu egri satıs miktarı
ile karlılık dikkate alınarak bir ürünün pazardaki durumunu göstermektedir. Belirli bir
zamandaki satıs miktarı ile yasam egrisi çizilmektedir. Bu dört asamanın özellikleri ve
stratejiler üzerindeki etkisi su sekildedir:
Giris. Bu asamada ürün piyasaya yeni sürülmüstür. Üretim miktarı sınırlıdır. Üretim miktarı
düsük oldugu için maliyetler yüksektir ve tanıtım masrafları yüksektir. Ürün fiyatı yüksektir
ve yüksek gelir gruplarına hitap edilmektedir. Karlılık düsüktür ve zarar etme riski vardır.
Gelisme. Satıslar yukarıya dogru tırmanmaya baslar. Yeni Pazar bölümlerine girilir, dagıtım
kanallarında etkinlik baslar. Ürün farklılastırma ile kapasite kullanımında ve verimlilikte artıs
olur. Maliyetler yine yüksektir. Özellikle satıs harcamaları fazladır. Ancak satıs miktarı arttıgı
için birim maliyetler azalmaya baslar. Sektörde fiyat rekabeti yoktur ve isletmenin karı
artmaktadır.
Olgunluk. Ürünün en uzun yasam dönemidir. Ve önemli stratejik problemler ortaya
çıkmaktadır. Satıs miktarı arttıgı için birim maliyetler düsüktür. Karlılık yüksektir ve
39
isletmenin elinde nakit fazlası bulunmaktadır. Pazarda güçlü rakipler vardır. Rekabet artar ve
fiyatlar düsmeye baslar ve maliyetler düzeyine yakınlasır. Tanıtım harcamaları yeniden
yükselir ve kar payı azalmaya baslar. Büyüme hızı yavaslar ve satıslarda durgunluk gözlenir.
Düsüs. Satıslar yavas yavas düsmeye baslar. sletmenin Pazar payı geriler ve üretimde
verimlilik azalır. Diger taraftan maliyetlerin satıs gelirlerine oranı yükselir ve karlılık
azalmaya baslar. Rekabet oldukça yogundur. sletme rekabet üstünlügünü kaybetmeye baslar.
Ürün kısaca çöküs dönemindedir ve isletme bu üründen vazgeçerek yeni ürün gelistirme
çabalarına yogunlasmalıdır.
Ögrenme Egrileri
Ögrenme egrileri, bir ürünün üretim maliyetinin üretim miktarı ile karsılastırılması ile
elde edilmektedir. Burada ögrenme kavramı, isletmenin üretim ve satıs rakamlarını artması ile
elde ettigi tecrübeyi ve bu artan tecrübe sonucu azalan maliyetleri ifade etmektedir. Bu
kavram 1900’lerde fark edilmistir. ABD’de 1925 yılında bir uçak montajında üretilen uçak
miktarı arttıkça kullanılan isgücü saatinin azaldıgı tespit edilmistir. 1960’larda bu konuda
arastırma yapan Boston Danısmanlık Grubu, üretim miktarı iki katına çıktıgında üretim
maliyetinin azaldıgını tespit etmistir. Bu azalma %10 ile %30 arasında degismektedir.
Örnegin üretimi iki katına çıkardıgımızda maliyetteki azalmanın%20 oldugu bir isletme için,
10 birim 1000 TL’ye mal oluyor ise, 20 birim 800 TL’ye, 40 birim 640 TL’ye ve 80 birim
500 TL’ye imal edilebilir.
Birim basına maliyet, üretimde elde edilen tecrübe ve ögrenme, uzmanlasma, ölçek
ekonomisi ile azalmaktadır. Aynı is tekrarlandıkça çalısanlar isi ögrenmekte, isçilerin
verimliligi artmakta ve tecrübe arttıkça çalısanlar isi ile ilgili yeni yöntemler
gelistirmektedirler.
Karlılık ve PIMS Analizi
PIMS analizi isletmenin pazarlama stratejileri (Pazar payı) ile yatırımın geri dönüsü
arasındaki iliskiyi açıklamaktadır. Bu analiz, General Elektrik firmasının kendi içinde çesitli
bölümlerin basarı ve basarısızlık nedenlerini bulmak amacıyla 657 faaliyet kolunda 57
isletmesinde yapılan bir çalısmaya dayanmaktadır. PIMS analizin temel amacı farklı alanlarda
rekabet eden isletmelerin karlılıgını ortaya çıkarmak ve stratejik planlamada kullanmaktır.
PIMS analizinin (Profit Impact of Marketing Strategies) açılımı, Pazarlama Stratejilerinin
Karlılıga Etkisi seklindedir.
Karlılıgı etkileyen faktörleri inceleyen bu analiz sonunda su ilke ve sonuçlar ortaya
çıkmıstır:
a. Bir isletmenin karlılıgını 37 adet faktör etkilemektedir. Pazar payı, toplam
pazarlama harcamaları, ürün ve hizmet kalitesi, ar-ge harcamaları, dikey
bütünlesme ve sermaye kullanımı baslıca önde gelen faktörlerdir.
40
b. Karlılık üzerinde Pazar payının etkisi oldukça yüksektir. Pazar payı artarken
karlılık da hızla yükselmektedir. Pazara payı %30’un üzerinde olan isletmeler
%7’nin altında olan isletmelere göre 3 kat daha fazla yatırım karlılıgına sahiptir.
c. Karlılıgı etkileyen diger bir faktör üretilen ürün ve hizmetlerin kalitesidir. Pazar
payı düsük ama pazara kaliteli ürün sunan bir isletmenin toplam karlılıgı, Pazar
payı düsük ama düsük kaliteli ürün üreten isletmelere göre 4 kat daha fazladır.
d. Ar-Ge harcamaları ile karlılık arasında yakın iliski vardır. Pazar payı yüksek olan
isletmelerde ar-ge harcamalarının satıslara oranı arttıgında karlılık %18 gibi
önemli bir ölçekte artmaktadır.
5.BÖLÜM
Örnek Olay
HOS Gıda Holding A.S. (Eski Adıyla
Saray Sirketleri)1
Haziran 1992’de Saray Sirketleri gıda ve tüketim ürünleri üreten bir topluluk olan
Uzay Gıda A.S.’ni satın alarak bünyesine dahil etti.
stanbul menseli bir gıda sanayi devi olan Saray, o sıralarda stratejilerini
gerçeklestirmek amacıyla islerini yeniden organize ediyordu ve Uzay Gıda A.S.’nin alımı da
bu islemin bir parçası olarak düsünülmüstü. 1980’lerin sonlarına dogru Saray Sirketleri’nin
basarısı düsüse geçmis ve bu durum 1990’ların basına kadar devam etmisti. Yeniden organize
olma planı bu durumu tersine çevirmek amacıyla olusturulmustu.
Yönetim sefi Erol Sen Uzay Gıda A.S.’nin pazarlarının bünyelerine katılmasıyla elde
edilecek sinerjik etkilerden umutluydu. Buna ragmen pek çokları için Saray’ın gelecegi yine
de karanlıktaydı. Çünkü Uzay Gıda A.S.’nin alınmasının arkasında yatan gerçekler kesin
olarak bilinmemekteydi. Acaba Erol Bey’in “Saray’ı dünyanın bir numaralı yiyecek ve
tüketici ürünleri satıcısı yapma düsü gerçeklesecek miydi?” Yoksa bu firmada bazı
yöneticilerin iddia ettigi gibi “satın alma ve birlesme karmasası” içinde basarısız mı olacaktı?
5.1. Saray Gıda Sirketi: Kurulusu ve Gelisimi
Saray Gıda sirketi iflas eden Serin Tereyagı ve Yumurta Sirketi çalısanlarından
Hüseyin Basak ve Yusuf Eren tarafından 1960’da Kayseri’de kuruldu. Hüseyin Bey ve Yusuf
Bey kapanan sirketin Saray kolunu satın aldılar ve ayrıca Saray süt ürünleri sirketinin
fabrikasını kiraladılar. se çiftliklerden tereyagı, yumurta ve kümes hayvanları alıp civardaki
1 Kaynak: Prof.Dr.Ömer Dinçer (2007) Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Alfa Yayınları, 8.Baskı, s.511.
41
gıda satan dükkanlara sevk ederek basladılar. Kısa zamanda isi büyüterek zmir, Bursa ve
stanbul gibi uzak merkezlere süt ürünleri pazarlar hale geldiler. Saray süt ürünleri resmen
1964’te, Kayseri’de 1.000.000 TL sermayeli bir sirket olarak kayıtlara geçirildi. Daha sonra
Yusuf Bey sirketten ayrılarak Kayseri’de kendi isini kurdu.
Hüseyin Bey kısa sürede süt ürünleri isini bölgesel olarak genisletmenin ne kadar
büyük bir ekonomik kapasitesi oldugunu fark etti. Onun baskanlıgında Saray Dogu Anadolu
Bölgesi yüksek kapasiteli krema ayırıcılarını çalıstırdı ve finanse etti. Çiftçilerden krema
toplayarak bunları kalite kontrollü bir merkezde tereyagı haline getirmekten olusan program
kısa sürede ülkenin tereyagı sanayinin belkemigi haline geldi. Geçen yıllar boyunca Saray
sürekli olarak büyüdü ve toplama ve dagıtım agını genisletti. Ülkede meydana gelmekte olan
is alanındaki gelismelere ayak uydurabilmek için sirketin bazı büroları stanbul’a tasındı.
1970’de sirket yeniden yapılanarak resmen stanbul’a kaydını yaptırdı ve genel merkezini de
stanbul’a tasıdı. 1975’te sirketin genel baskanlıgına seçilen kurucunun yegeni Ziya Basak,
ilerleyen senelerde Saray Gıda Sirketi’nin degisik alanlarda gelismesini saglayan kisi oldu.
Saray’ın Büyümesi: 1970-1986
Süt ürünlerinin üretimi, dagıtımı ve depolanması konusunda edindigi tecrübe ve
yetismis elemanları Saray’ın islerini yeni tip gıdaların üretimine kaydırmasını sagladı.
Sonuçta Saray çesitlerini artırma ve yayılma programı uygulayarak, sirket ailesine özel
gıdalar üreten pek çok yeni firma kattı. Satıslarda özellikle artıs potansiyeli yüksek seker,
tursu, çerez ve hazır gıda maddelerinin üretimine egildi. Saray’ın aldıgı ilk firmalardan biri
olan Yıldız Gıda ürünlerini Taze Kuruyemis Sirketi ve pek çok hazır gıda üreticisi firma
izledi. Bu firmalar 1970’de hazır gıdaların üretim ve dagıtımını yapmak üzere Bakkaliye
bölümü olarak organize edildiler ve böylece süt ürünleri grubundan ayrılmıs oldular.
1976’da hastane ve lokantalara gıda ve diger malzemelerin satısında uzmanlasmıs bir
gıda isleme ve dagıtım firması olan Seyran A.S.’yi bünyesine katan sirket bu sayede kendi
müesseselerinde Gıda Dagıtım Bölümü’nü gelistirmeye basladı. Bunu baska alımlar izledi.
Kerimoglu Limited adlı özellikli et üreten firmanın 1980’de alınmasıyla özellikli Et Ürünleri
Bölümü olusturulmus oldu. Aynı yıl gazoz ve meyve suyu imalatına baslayarak içecek alanına
da girdiler. Saray’ın bugünlere ulasmasının arkasındaki temel fikir gıda ve içecek firmalarını
bünyesine katarak büyümekti.
Saray kuvvetlerini kullanabilecegi potansiyelin yabancı piyasalarda da oldugunu fark
ettiginde önemli bir adım olan yurt dısında da genisleme adımını attı. Saray Gıda Ltd.’in
1972’de Almanya’da kurulmasıyla baslayan uluslar arası atılımlar daha sonra özellikle Dogu
Avrupa ülkeleri ve Körfez ülkeleri olmak üzere 9 ülkeye yayıldı. 1985’de firma deniz asırı
ülkelerde toplam 15 fabrika veya yan isletmeye sahipti veya bunlarla ciddi sekilde
ilgilenmekteydi. Uluslararası isletmelerin gelismesi çesitli stratejiler izlenerek saglandı. Saray
yerel pazarların durumuna ve gelisme potansiyeline göre karar vererek ya çalısmakta olan
yabancı firmaları satın aldı veya kendisi yeni firmalar kurdu. Saray yönetimi kendi
ülkelerinde ve yabancı ülkelerde degisen zevklere hitap edebilmek için çok ugrastı. Satın
aldıgı veya kendi yaptırdıgı uluslararası isletmelerinde yapım, genisletme ve modernize etme
42
çalısmaları için büyük miktarda sermaye harcadı. 1985 yılında Uluslararası bölümü sirketin
en karlı bölümlerinden biri haline geldi.
1972’de Saray’da yeni bir dönem basladı. Firma mevcut satıslarına ve gelir artıs
potansiyeline göre seçim yaparak gıda sektörü dısındaki ürün ve alanlarda yatırım yapmaya
basladı. Bu tip atılımlardan ilki tarım ürünleri alanında yapıldı. Protein ve deriye olan
ihtiyacın artacagını sezen Saray kısa zamanda birçok yakın tarım ürünleri isletmesini
bünyesine dahil etti. Bu isletmeler ham ve tabaklanmıs derileri, islenmis hayvansal yagları,
yenilemeyecek iç yagları islediler, yün tezgahları çalıstırdılar ve hayvani protein, yem ve yem
katkı maddeleri ürettiler.
Firma bir süre sonra dayanıklı tüketim malları, kimyevi maddeler ve finans islerine de
el attı. Örnegin, 1981’de hem Poyraz çanta ve bavul firmasını hem de sahıs ve ticari finans
konularında uzmanlasmıs olan Güneybatı Yatırım Sirketi’ni bünyesine dahil etti. Saray
yüksek kaliteli deri boyaları (Stahl marka), vinilex ve tekstil, kagıt boyaları ve mürekkepler,
yüksek performanslı metal yagları ve boya ve toz kaplama maddeleri gibi özel islevli
kimyasal maddeler üreten firmaları da satın aldı. Daha sonra Stil lambaları ve mobilya üreten
firmaların alımları takip etti.
1981’de Saray gıda ile ilgili olan ve olmayan isletmelerin yönetimini birbirinden
ayırdı. Böylece Saray’ın yeni aldıgı firmalar daha önce kurulmus bes gıda bölümünden ayrı
olarak bes yeni bölüm altında organize edildiler. Bu bölümler dayanıklı tüketim malları,
kurumsal ve sanayi ürünleri, bavul ve ev ortamı ürünleri, tüketici hizmetleri ile tatil ve
eglence hizmetleri olarak sıralanıyordu.
1970’li yılların baslarında soguk hava depolama isine baslamıs olan Saray bu isleri
yaygınlastırıyordu. 1990’lara gelindiginde firma ülke çapında 25 soguk hava deposu
isletiyordu ve stanbul deposunda bilgisayar kontrollü bir gıda dagıtım sebekesi olusturmustu.
Bu depoların pek çogunda firmanın ürettigi çabuk bozulabilen ürünler saklanıyordu.
1987 yılında kurulusun net satıs miktarı 75 trilyon Tl’sine, net karı ise 2.6 milyar
TL’sine ulasmıstı. Gelecekte yükselise devam edebilmek için Saray’ın ileriye dönük planlar
yapması gerekiyordu.
5.2. Saray’da Erol SEN Devri (1987-1993)
Erol Sen 1987’de Saray’ın genel müdürü oldugunda reorganizasyona ihtiyaç duyan bir
topluluk devraldı. Amacı, Saray’ı dayanıklı tüketim malları ve gıda alanında lider yapmak ve
kurumun karlılıgını artırmaktı. Sirketin özsermaye karlılıgını %18 oranına çıkarmak istiyordu.
lk önce Saray’ın büyüme planına uymadıklarını düsünerek Güneybatı Yatırım Sirketi’nin
finans ve sigortalama islerini 730 milyar TL’sine sattı.
Daha sonra Erol Bey kararlılıkla Saray’ın Pazar imajını düzeltme çalısmalarına
basladı. Haziran 1990’da yapılan yıllık borsacılar toplantısında firmasının bes yıllık planını
açıkladı. Toplantının sonradan yayınlanan yıllık raporda yazıldıgı sekliyle Erol Bey’in planı
söyleydi: Özsermaye karlılıgını %18 artırma amacını gerçeklestirmek için atılacak ilk adım
yıllık büyüme hızını %5’e ve net karı yıllık %16’ya çıkarmaktır. Yönetim bu amacı
43
gerçeklestirmek için anahtar iskolları belirlemistir ve bu iskollarının büyümesi için gerekli
yatırımı yapacaktır. Gerçek büyümeyi hedef almak marka pazarlaması üzerinde durmak
demektir. Bu amaçla reklam kampanyalarına hız vermek, ürün kalitesini artırmaya devam
etmek ve yeni buluslara ve ürün gelistirmeye önem vermek gerekmektedir.
Erol Bey özellikle ürün yelpazesini genisletmek, Pazar liderligi ve tüketiciye karsı
sorumluluklar üzerinde durmaktaydı. Ayrıca ihracata önem veriyor ve denizasırı isletmeleri
genisletmeyi düsünüyordu. Saray ürünlerini tüm Körfez Ülkeleri’ne dagıtmak amacıyla
Dubai’de bir yerli girisimci ile ticaret ortaklıgı kuruldu. Buna ek olarak Suriye ve Orta Asya
Türk Cumhuriyetleri’nde de ortak girisimler için görüsmeler baslatıldı.
Bu amaçlara ulasabilmek için Erol Bey kararlı bir varlık düzenlemesi programı
uygulayarak yıllık toplam satısları 10 trilyon TL civarında olan 26 firmayı sattı. Gözden
çıkartılan bu sirketlerden en çok dikkat çekenleri Kaymak yogurtları, gazoz ve kola siseleme
isletmeleriydi. Bu yatırımların elden çıkarılmasını birçok küçük sirketin satın alınması izledi.
Varlık düzenlemesi programının mantıgı karlılık payı yıllık ortalamanın üzerinde olan
sirketleri alıp özsermaye üzerinden net %20 veya daha fazla kar saglamayan sirketleri elden
çıkarmaktı.
Uzun süredir kötü bir grafik çizmekte olan bazı isletmeler elden çıkarma ve birlestirme
sırasında ele alınmamıslardı. Örnegin Seyran A.S. öngörülen varlık karlılıgı o andaki karı
ikiye katlansa %20’yi asmamasına ragmen satılmamıstı. Bu is, yönetim bu alanda faaliyet
göstermeliyiz, seklinde düsünüldügü için elden çıkarılmamıstı. Portföy yönetiminde görülen
bu sistematik ve mantıksal bag eksikligi borsada sirkete olan güveni sarsmıstır.
Borsadaki karamsarlıgın aksine Saray 1990 mali yılı sonunda %14.6’lık özsermaye
karlılıgını korudu ve karlar 59 oranında arttı. Buna ragmen firmanın ilk ve orijinal isini
yürüten süt ürünleri bölümü tüketicinin süt ve peynir yerine baska tür içecekler ve ürünler
tüketmeye yönelmesinden dolayı satıs ve kar kaybına ugramıstı. Bu bölüm 1977’de toplam
satısların %34’ünü yapmasına ragmen, 1990’da sadece %24’ünü yapmıstı. Düsüsün devam
etmesi bekleniyordu. Diger taraftan etnik gıda ve hazır gıda isleri ve Uluslararası Gıda
bölümü satıslarda ve karda önemli artıslar sagladı.
Problem içinde olan diger iki ünite ise Poyraz bavul ve Ferah meyve idi. Poyraz körfez
krizinden dolayı azalan seyahat sayısında ve daha ucuza satılan ithal ürünlerden zarar
görmüstü. 1987’de 4.9 milyar TL’ye satın alınmıs bir portakal suyu firması olan Ferah Meyve
Suyu ise bir önceki kıs Akdeniz Bölgesi’nde yasanan dona baglı olarak portakal hasadının az
olmasından etkilenmisti. Dolayısıyla, firma ambalajlarda fark edebilecek herhangi bir uyarıda
bulunmadan ve tüketiciyi haberdar etmeden konsantre portakal suyunu tazeymis gibi piyasaya
sürmüstü. Firmanın bu sekilde taze portakal suyu açıgını kapatmaya çalısması Saray’a zarar
verdi. Bu hareket Ferah Meyve’nin satıslarını ve adını önemli ölçüde etkiledi. Meyve suyu
satısları Saray’ın toplam satıs hacminin %4.8’ini olusturuyordu. Bu sebeple konu
küçümsenemeyecek boyutta önemliydi. Görülen oydu ki Saray, en büyük rakiplerinden olan
Tüm Gıdalar A.S.’nin aksine yeterli pazarlama tecrübesine sahip degildi.
44
Saray’ın en tanınan markaları Poyraz Bavulları, Beslen Sekerleri ve Etmar Etleri’ydi.
Genelde pek çok iskolu bölgesel pazarlara egilmis, çok az marka ulusal olarak tanınmıstı. Tek
tek markalar kendi bölgelerinde ve pazarlarında iyi tanınıyor fakat Saray ismi tüketiciler
tarafından fark edilmemis oluyordu. Bu tanınmamıslıgın temel nedeni diger toplulukların
aksine Saray’ın ortak bir pazarlama bölümünün olmamasıydı. Erol Bey’in de fark ettigi gibi
Saray hiçbir zaman pazarlama bakımından çok basarılı olmamıstı. Hemen bütün Saray
islerinde liderligini ön plana çıkartıcı ve cografi yayılmayı saglayan iddialı pazarlama
programları baslattı. lk olarak, bagımsız islere Pazar alanlarını genisletme talimatı verildi.
Örnegin, 1990 yılında Etmar Güneybatı pazarlarına yayıldı. Ferah Meyve batı sahillerine
dagıtımını artırdı. Bu ataklar olumlu sonuçlandı. Örnegin Etmar 1990 satıslarının %42’sini
kurulu bulundugu Orta Anadolu’nun dısındaki alanlardan elde etti.
1991 senesinde Saray pazarlama amaçlarını gerçeklestirmek için yeni bir plan devreye
soktu. Kendisini yeni pazarlara sızabilen birlesmis, yönlendirilmis bir pazarlama sirketi haline
dönüstürecekti. Erol Beyi birlesmis, müsterek bir kimlik kazanabilmek için reklama
basvurmayı da düsünüyordu. Saray o zamana kadar reklama en küçük rakiplerinden bile daha
az para harcamıstı. Örnegin 1989 reklam masrafları toplamı olan 2.010 milyar TL, Tüm Gıda
A.S.’nin reklam için harcadıgı paranın yarısından azdı.
Erol Bey’in Saray’ın bireysel gıda sirketlerine daha yüksek satıslar ve gelirler
saglamak için olusturmaya çalıstıgı yeni pazarlama imajına ragmen karlar düsüs
göstermekteydi. 1991 mali yılı sonunda karlar tüm zamanların en düsük degeri olan 430
milyar TL’ye veya hisse basına 270.000 TL olarak gerçeklesti. Bu duruma göre sadece
pazarlamayı gelistirmek toplam karlılıgı artırmak için yeterli degildi. Esas problem firmanın
yatırım portföyünden kaynaklanıyordu. Erol Bey Saray’ın o güne kadar yaptıgı çesitli isleri
incelemeye ve genel merkezin isleri nasıl yönettigine degerlendirmeye basladı. Elde ettigi
veriler Saray’da köklü bir degisikligin zamanının geldigini gösteriyordu.
5.3. Saray’da Degisimi Baslatma ve Uygulama
Geleneksel olarak Saray her bir is alanını özerk bir kar merkezi olarak gören yerinden
yönetim felsefesini benimsemisti. Merkez ofis ile kar merkezi arasında sadece iki yönetim
kademesi bulunuyordu.
Bunlar departman kademesi ve is grubu kademesiydi ve genelde isletmelerin islerine
karısmama düsüncesine sahiplerdi. Hem is grubu hem de departman kademe yönetimi
portföylerin planlaması ile ilgileniyorlardı. Sonuçta, genel müdürlükte 300 kisi çalısırken,
tüm sirketlerde çalısan sayısı dünya çapında 15.000 kisiyi bulmustu. sletme ve fonksiyonel
seviyedeki stratejik kararlar kar merkezi yönetimi tarafından alınıyordu. Pazarlama, satın
alma ve üretim kararları ise her isletmede çalısan yöneticilerin sorumluluguna bırakılıyordu.
Bu kararların kapsamında personel, ürün bilesimi, fiyatlandırma ve Pazar konuları da yer
alıyordu.
Degisik isletmelerin kara olan katkılarına dayanarak tüm çalısan kademelerine önemli
miktarda tesvikler veriliyordu. Tesvikler kurumun maaslı elemanlarına kurum hisse
senetlerini nominal deger üzerinden satmak, yöneticiler için ise farklı ödüllendirme
45
planlarından olusmaktaydı. Daha önceden belirlenen basarı hedeflerine ulasan yöneticiler kar
merkezlerinden (isletmelerden) birinin basına getirilerek ödüllendiriliyorlardı. Kar merkezinin
basarısı tüm isletmenin 3 yıllık bir zaman dilimi içindeki basarısına ve isletmenin hisse
senetlerinin bu süre sonundaki degerine baglıydı.
En üst kademe yönetim kadrosu bu sekilde merkeziyetçilikten uzak yönetim tarzının
basarılı ve sürekli bir kalkınma sistemi olusturduguna inanıyordu. Saray münferit isletme
birimlerini birlestirerek ortak bir kültür olusturma çabasına girmemisti. Sirket birbirini takip
eden satın almalarla olusturulmustu. Saray’ın merkeziyetçi olmayan yönetim tarzı yeni
sirketlerin hızlı bir sekilde bünyeye katılmasına olanak saglıyordu ama sirketler arasında hızlı
bilgi ve haber akısı yoktu.
Erol Bey kurumun çok çesitli alanlarda gelismesinin bagımsız yönetim birimleri
felsefesini uygulanamaz duruma soktugunu fark etti. skolları bu kadar gevsek bir sekilde
organize edilmisken genel merkezin herhangi bir ana strateji olusturması mümkün degildi. Bu
problemi çözmek için Erol Bey ilk adımda Saray’ın genis yelpazeli islerini yönetmek için
kullanılan organizasyon yapısını degistirdi. Saray’ın 135 birbirinden bagımsız isletmesi,
hizmet edilen ürün pazarlarına göre sınıflandırılarak 25 daha büyük bagımsız bölüm altında
toplandı. Daha sonra bu 25 bölümden is veya sanayi tipine göre 6 is grubu olusturuldu.
Departman (bölüm) sefleri is grubu yöneticilerine, is grubu yöneticileri ise kurum (sirket)
yöneticilerine karsı sorumluydular.
Bu degisimlere paralel olarak bir bölüme baglı isler veya bir gruba baglı bölümler aynı
pazarlama ve dagıtım kanallarını kullanabilir hale geldiler. Pazarlama için toplam itici güç
Erol Bey’in baskanlıgını yaptıgı Koordinasyon Kurulu’ndan geliyordu. Her biri sirketin önde
gelen baskan yardımcılarından olan grup yöneticileri ise görev ve takım ruhu ile çalısarak
grupların is stratejilerini hazırlıyor ve uyguluyorlardı. Bu kisiler dogrudan dogruya
Koordinasyon Kurulu’na baglıydılar.
Yeniden yapılanmanın gerçek amacı her is grubunun içindeki bölümlerin birbirlerinin
Pazar bilgilerinin dahilindeki kaynakları ve ticareti paylasmaktaydı. Bu ayrıca bölümün
basarısı üzerinde grup yönetimine ve genel merkeze daha çok kontrol imkanı saglıyordu.
sletme kararları hala yerel yöneticinin sorumlulugu altındaydı fakat ürün gelistirme ve
pazarlama stratejilerinin belirlenmesinde kurumun yönlendirmesi artmıstı. Ayrıca is grupları
arasında kaynastırmayı artırmak ve masrafları azaltmak amacıyla kontrol yetkisi merkez
ofiste yogunlasmıstı. Merkezilestirme özellikle satın alma, üretim ve pazarlama gibi
fonksiyonları en verimli hale getirmek amacıyla getirilmisti. Örnegin, Saray’ın birlikte
çalıstıgı reklam ajanslarının sayısı önceden 30 iken tanınmıs 10’dan daha az sayıda ajansa
düsürülmüstü. Birlesme islemi, reklam islerini daha ekonomik bir sekilde hal etmek için
yapılmıstı.
5.3.1. Grup Yapıları ve Stratejileri
Saray’ın 6 isletme grubu ve bunların içindeki bölümler, bölümlerin karsılastıgı
problemlerler su sekildedir:
46
1.Sogutulmus Gıdalar ve Hizmetler. Sogutulmus gıdalar ve hizmetler grubu bölgesel
pazarlarda kuvvetli gıda sirketlerini alarak bunların ürettikleri ürünleri ülke çapında dagıtma
stratejisi izledi. Grup için en temel problemlerden biri Saray süt ürünlerinin kullandıgı
hammadde olan sütün fiyatıdır. Ham süt için ödenen fiyat taban fiyatları belirleme yoluyla
hükümet tarafından kontrol ediliyordu. 1980’lerde saglık konusunda bilinçlenen tüketici
pazarı yüzünden yaglı süt pazarlama özelligini kaybetmeye basladı. Talepteki bu düsüs düsük
kalorili süt ürünlerinin piyasaya sunulması ile dengelendi. Saray Kaymak’ı elden çıkardıktan
sonra düsük kalorili süt ve yogurdu Süzme markası ile üretip satmaya basladı. 1991 ve
1992’de süt satıslarında %2’lik bir artıs görülmesine ragmen süt ürünleri için hazırlanan satıs
planları umutlu degildi. 1992’de de tüm sektör azalan talebin ve hükümetin süt dagıtım
programına baglı olarak elde kalan fazla ham sütün getirdigi zarar mücadele etmeye çalısırken
süt ürünleri satısları düsmeye devam etti. Saray, süt ürünleri bölümünün satıs rakamlarını
artırmak için önlemler alacagını duyurdu. Bu önlem, seçilmis Pazar bölümlerinde düsük
fiyatla üretim yapan bir üretici olmaktı.
2. çecekler Grubu. Bu grupta meyve suyu bölümü, Ferah markası ile narenciye ve meyve
ürünleri pazarlamaktaydı. Alkolsüz içecekler bölümü ise sahip olunan yan isletmeler aracılıgı
ile Coca-Cola, Diet Coke ve Sprite gibi markaları siseliyor ve dagıtıyordu.
1980’lerde tüketicinin yasam tarzında meydana gelen degisiklikler meyve suyu
tüketimini artırdı. Buna ragmen rekabet yogundu ve pek çok yerli ve yabancı firma yeni
meyve suyu ürünlerini piyasaya sürmekteydi.
Saray bu rekabete söyle cevap verdi: Ferah meyve suyu ismi fark edilebiliriligi
artırmak amacıyla ambalajı degistirildi. Ferah meyve suyu tüketicilerin yüksek begenisine
sahipti. çindeki meyve suyu miktarı fazlaydı ve piyasada ragbet edilen ürünler arasında yer
alıyordu. Bu nedenle ve degisikliklerle Ferah meyve suyu 1992’de üretimde liderligi elde etti.
3.Bakkaliye. Bu grup bakkaliye, hazır gıdalar, etler, peynir ve unlu mamuller olmak üzere bes
bölümden olusuyordu. Saray’ın en gözde bölümü, süpermarket raflarında bulunabilen 200
ürünü ile bakkaliye bölümüydü. Bu bölüm konserve sebze ve soslar, evcil hayvan gıdaları,
dondurulmus gıdalar ve çerez pazarlıyordu. Bölüm Pazar payını artırmak ve dagıtımı
gelistirmek amacına odaklanmıstı.
Hazır gıdalar geleneksel olarak paketlenmis gıdalar sektörüne dahil edilmektedir.
Bölümün rekabet gücünü artırmak amacıyla tüm ürünler Lezzet markası altında toplandı.
Ürün yelpazesi birçok çesitte sosu da üretmek üzere genisletildi.
Tüketiciler bu dönemde ortaya çıkan deli dana hastalıgı nedeniyle yemeklerinde daha
az kırmızı et tüketiyor ve daha çok sebze tüketmek istiyorlardı. Bu nedenle sebzeli gıdalara
olan talep arttı. Piyasaya yeni ürünler çıkıyor ve rekabet artıyordu. Lezzet markası 1992 yılı
süpermarket satısları içinde 6.750 milyar TL’lik pay kazandı.
Etmar ise pazarlama ve dagıtım agını kuvvetlendirdi. Amaç, Orta Anadolu
bölgesindeki varlıgını güçlendirmek ve tüm ülkeye dagıtım yapan bir marka haline gelmekti.
47
Sıgır eti satıslarındaki düsüs nedeniyle Etmar sabit satıs miktarlarına sahipti, satıslarda artıs
gözlenmiyordu.
Peynir bölümü Pazar payını artırmak için çaba sarfediyordu. Pınar ve Kraft ile yogun
rekabet içindeydi. 1992’de Damak markası ile dilimlenmis peynir ve krem peynir ile yeni
ürünleri piyasaya sürdü.
Kurabiye, ekmek ve çerez gibi gıdalar üreten unlu mamüller bölümü büyük firmalrın
yogun rekabeti ile karsılasmıstır.
Özetle, bakkaliye grubu yüksek bir Pazar payı ve satıs rakamlarına sahiptir.
4.Ttüketim Malları ve Ticari Ürünler. Saray tüketici kullanımı ve ticari kullanım için Poyraz
bavulları (sektör lideri), Poyraz deri esyaları, Stil lambaları ve Kulvar su arıtma hizmetleri
gibi pek çok ürünün yer aldıgı genis bir yelpazeye sahipti.
Poyraz Deri 1970’lerde uluslar arası pazarlara a ve havayolu çılmaktaydı. Bavul
satısları yolculuk sartlarına ve havayolu bagaj kısıtlarına baglıydı. Örnegin, Türk Hava
Yolları’nın koydugu bagaj kısıtlaması ve is seyahatlerindeki artıs firmayı yumusak ve
kırısıksız bavul üretimine yönlendirdi. Poyraz piyasaya yeni ürünler sürdü ve el çantalarından
büyük bavullara kadar genis bir ürün yelpazesini pazarlar duruma geldi.
Bu grubun 1980’ler için hedefi pazara derinlemesine girmek ve cografi olarak
yayılmaktı.
5.Uluslararası Gıda. Uluslararası Gıda Grubu kurulusun bu alana ilk girdigi 1970’den beri
karlı bir yatırımdı. Grup farklı uluslar arası pazarlarda faaliyet göstermektedir. Örnegin
Avrupa Birligi pazarında grubun tali sirketleri konfeksiyon, islenmis et, çerez, meyve suları,
dondurma ve süt ürünleri pazarlamaktadır.
Saray’ın uluslararası islemleri toplam satısların %20’sini olusturuyordu.
6.Kimyevi Maddeler. Komposite madde üreten Fiberite sektör lideridir. Elektronik, is
makineleri ve araç-gereç piyasalarındaki büyüme Fiberite’ye olan talebi artırmıstır.
Stahl deri ve Permuthane Polimerleri gibi özel islevli kimyevi maddeler bölümü 1991
ve 1992’de dagıtımlarını Avrupa’yı da kapsayacak sekilde genisletmis ve Japonya’da
Mitsubishi Kimyasal Endüstri ile ortaklık kurmustur. Grup, yüksek satıs ve kar rakamlarına
ulasmak amacıyla ar-ge faaliyetlerine önem vermektedir.
5.3.2. Saray’ın Yeni Yüzü
Erol Bey’e göre 1992’de Saray’da yasanan yeniden yapılanma firmanın uzun vadeli
planlarına uymayan bölümlerini belirlemesine olanak sagladı. Nakit akısı için süt ürünleri
bölümünü çalıstırmaya devam eden firma 1992’de yapılanma programını baslattı. Yeniden
yapılanma gıda ve tüketim ürünlerine odaklandı. Seyran A.S. o sene satıldı. Yönetim firma
tarihinde ilk kez geleneksel gıda ve tüketim ürünleri isleriyle uyum içerisinde olmayan is
kollarından da vazgeçme kararı aldı. Saray gelecekteki is portföyü için gıda sektörüne önem
48
verdi. Bu yeniden yapılanmaya ragmen kurulusta isler kötüye gidiyordu. Kötü gidisi
durdurmak için Saray bir kez daha satın alma politikası izledi.
5.4. Uzay Gıda A.S.’nin Satın Alınması
Uzay Gıda A.S. 1978’lerde temel isi olan gıda sektörünün dısında yatırımlar yaparak
büyüyen bir sirketti. 1990’da toplam 30 trilyon TL gelirden 1.070 milyar TL net kar
saglamıstı. En çok tanınan ürünleri Semiz etleri ve gıdaları, Sevil giyim, Danıs örgü-giysileri
ve Çakır sampuanlarıydı.
Semiz grubu firmanın geleneksel gıda isleme ve pazarlama islerinden olusuyordu.
slenmis et ve kümes hayvanları bölümü gruptaki en büyük isti. Semiz peynir ve
Dondurulmus tatlılar bölümü çok çesitli peynirler ve dondurmalar satıyordu. Kuru bakkaliye
bölümü, Bebek fıstık ezmeleri, evcil hayvan gıdalarını ve çesitli ürünleri pazarlıyordu.
Bütün bunlara ragmen firmanın en karlı birimi yönetim merkezi Denizli’de olan Sevil
Giyim A.S.’dir. Sevil Giyim üç ülkede üretim ve 11 ülkeye de ihracat yapıyordu. 1990 yılında
7.840 milyar TL gelirden 1 trilyonu asan kar saglamıstı. Sevil Giyim’in Baskanı Osman
Develi Bey bir pazarlama dahisiydi ve 1973 yılında bir baska firmadan transfer edilmisti.
Uzay Gıda A.S. gıda sektörünün en karlı sirketidir ve özsermaye karlılıgı son on yılda
ortalama %25’ten fazla olmustur. sletme yönetimi Saray’a benziyordu. Bagımsız bölümler
isletme çapındaki yönetim kararlarını alırken firma yöneticileri uzun vadeli yatırımları
planlıyorlardı. Uzay Gıda’nın Saray’dan farkı her bölümün basarısına yakın ve sürekli ilgi
gösterilmesidir.
Uzay Gıda yöneticisi Necmi Karaca firmayı bir yatırım portföyü gibi yönetiyordu.
Beklenen basarıyı gösteremeyen bölümler (isletmeler) hemen elden çıkarılıyordu.
1992 yılı Haziran ayında Saray, Uzay Gıda A.S.’yi 28 trilyon TL bedelle satın aldı.
Satın alma kararında su etkiler söz konusudur. Örnegin, Uzay Gıda’nın tüm ülkeye yayılmıs
bir pazarlama agı vardı ve Saray bunu ürünlerinin dagıtımında kullanabilirdi. Ayrıca Uzay
Gıda birbiri ile yakından iliskili pek çok ürün ve Pazarda faaliyet gösteriyordu ve bu durum
Saray’ın yeni ürün gelistirme maliyetlerini azaltacaktı. Uzay Gıda’nın ulusal markaları
Saray2a rekabet avantajı saglayacaktır. Saray yöneticileri Uzay Gıda’nın alınmasının firmanın
güçlü ulusal markalar ve dagıtım agını gelistirmesinde önemli rol oynayacagını
düsünmekteydiler. Yeni Saray, Uzay Gıda’nın katılımı ile büyük pazarlama gücüne sahip
olacaktı.
Uzay Gıda’nın bazı bölümleri Saray’ın gıda bölümüne uyum sagladı. Fakat Saray
zayıf oldugu ve hiçbir yönetim becerisine sahip olmadıgı alanlarda yeni iskolları satın
alıyordu.
Uzay Gıda2nın alınması ile ortaya çıkan islerin iyi olacagı hissiyatı bir süre Saray’ın
borçlarını gizledi. 1992’de Saray’ın borç-özsermaye oranı %49’a ulasmıstı. Uzay Gıda’nın
satın alınması ile bu firmanın 9 trilyon TL borç yükü de Saray’a devrolmustu. Böylece borçözsermaye
oranı 1993 yılı mali yılı sonunda %199’a ulasmıstı. Bu birlesimi finanse eden
49
bankalar 4.800 milyar TL yıllık faiz ödemelerinin firmanın 1992 yılı karını asmasına ragmen
Saray2ın borçlarını çevirecegini düsünüyorlardı
5.4.1. Faaliyetlerin Birlestirilmesi
Uzay Gıda’nın alınması ile Saray 130 trilyon TL satıs beklentisi ile ülkenin en büyük
gıda pazarlamacısı olmustu. Üç ana gıda ve tüketim ürünleri sirketlerini birlestirme isi
yeniden yapılanma ihtiyacını dogurmustur. Her iki firmanın yöneticileri yeni firmada
pozisyonlarını koruyabilmek için önemli isletmelerde kontrolü ele geçirmeye çalıstı ve bu
durum karısıklıga neden oldu. Firma dört ana iskolunda yeniden yapılandı: Yurtiçi gıda,
Tüketim ürünleri, Uluslar arası gıda ve diger isletmeler.
Yurtiçi gıda, içecekler, bakkaliye ve sogutulmus gıda gruplarından olusuyordu. Yeni
içecekler grubu baskanı Mustafa Açık (Saray çecekler Bölümü Baskanı) sise suyu, süt
ürünleri, alkolsüz içecekler, tarım ürünleri ve depo islerini birlestirdi. Kuru bakkaliye Saray’ın
taze kuruyemisleri ile Yıldız ve Ricat’ı birlestirdi. Sogutulmus gıdalar grubu Uzay Gıda’nın
Semiz Tavukçuluk, islenmis etler ve peynir bölümleri ile Saray’ın peynir ürünleri, Etmar
etleri ve Ferah meyve suları bölümlerinden olusuyordu. Tüketim ürünleri grubu yine Uzay
Gıda ve Saray markalarından olusuyordu ve Uluslar arası gıda grubunda fazla degisiklik
yapılmamıstır.
1993 mali yılında kimyasal maddeler grubu elden çıkartıldı. Diger gıda olmayan
yatırımlar da kimyasal maddeleri takip etti. Bu isletmeler toplam 14 trilyon TL’ye elden
çıkarıldı ve Saray’ın borcu 13 trilyon TL azalmıs oldu. Ayrıca, satıs gelirleri borç-kaynak
oranını %161’e düsürmek için kullanıldı. Firma gelecek iki yılda yapılacak tasfiyelerle daha
fazla borcun ödenecegini ilan etti.
Borsa iki firmanın bu birlesimine hızla tepki verdi. Saray hisseleri 250.000 TL’ye
düstü. Sektör analistleri Saray’ın her bes yılda bir yeni bir sirkete dönüstügünü ve piyasanın
Saray’ın yeniden yapılanma konusundaki becerisine inancını kaybettigini düsünüyorlardı.
5.4.2. Saray’da Yönetici Degisimi
Sonraki birkaç yılda Saray Gıda’da yönetici degisiklikleri oldu. Üç yıl içinde Yıldız
Gıda ve Ferah Meyve’de üç baskan degistirdi. 1980 yılında firmada çalısan 58 üst düzey
görevliden 37’si 1993’te görevlerinden ayrılmıstı. Uzay Gıda’nın yöneticileri de Saray’dan
ayrılmaya basladıgında durum daha da kötülesti. Çünkü bu yöneticiler Saray’ın satın alma ile
girdigi yeni sektörlerde uzmandılar.
Erol Bey, Saray’daki pek çok yönetici tarafından hala begeniliyor ve destekleniyordu.
Fakat Uzay Gıda ile birlesmeden beklenen sonuç alınamamıstı ve Saray Gıda hisse senetleri
degeri aniden düstü. 1993’te firmada isler en kötü dönemini yasadı ve Erol Bey 1993 yılı
Agustos ayında görevinden istifa etti ve yerine bir önceki baskan yardımcısı Hilmi Sahin
getirildi.
50
5.5. Borçlanılan Tüm Hisselerin Satılması
Hilmi Bey’in baskan ve genel müdür olarak Saray’da süresi kısa oldu. Birlesme
masraflarının hala bitmemis olması ve doların yurt dısında iyi performans göstermesi net
karların düsük olmasına neden oluyordu. Borç-özsermaye oranı hala %108’di. Borçları biraz
azaltmak için Hilmi Bey tüketim ürünlerinden bazı firmaları seçti ve baska sirketlerle birlikte
satısa çıkardı. Hilmi Bey gıda ve gıda ile ilgili olmayan isler arasındaki oranı 70/30 seklinde
yapmayı düsünüyordu. Ayrıca yurtiçi gıda, tüketim ürünleri ve uluslar arası gıda olmak üzere
üç bölüm olusturdu.
Ayrıca Uzay Gıda’nın eski baskanı Necmi Karaca bir yatırım bankasının yardımı ile
Saray Gıda’yı satın almak için bir teklif hazırladı. Hos Gıda adında bir holding olusturdular.
Saray Gıda, Hos Holding’in hisse senedi basına 400.000 TL’lik teklifini 1994 yılı Mart ayında
kabul etti. Bu 60 trilyonluk tüm hak ve hisse satın alımı tarihin en büyük alımıydı. Saray, Hos
Gıda ile birlesmis ve adı Hos Gıda Holdingleri olarak degismisti. Birlesmeden kısa süre sonra
yeni yönetim borç seviyesini azaltmak için sirket satıslarına basladı. lk olarak Coca-Cola
siseleme isletmesi 10 trilyon TL’ye satıldı. Bir grup yatırımcı 12.500 milyar TL’ye Sevil
A.S.’yi aldı. Sise suyu isletmesi Fransız Perrier Grubuna 4 trilyon TL’ye satıldı. Genel
merkezdeki çalısanların sayısı 180’den 60’a düsürüldü. Mart 1994’teki birlesmeden sonraki
15 ayda birçok temel isletme elden çıkarıldı. Ayrıca uluslararası gıda grubunun tamamının
satılması düsünülüyordu. Eski Saray ve Uzay Gıda sirketleri yok olmustu. Çok büyük bir
sirketler grubu özel yatırımcılara satılmıs ve daha küçük isletmelere bölünmüstü. Acaba bu
yeni küçük isletmeler eski Saray toplulugundan daha verimli mi çalısacaklardı?
6. BÖLÜM
HOS GIDA HOLD
NG’
N ANAL
Z

VE YORUMU
Bu bölümde önceki bölümde verilen örnek olay çözümlenecektir. Örnek olay stratejik
yönetim ile ilgili oldugu için oldukça genis kapsama sahiptir. Sirket ile ilgili bilgi ver veriler
mümkün oldugu kadar verilmeye çalısılmıstır. Belirli bir problem ve olay degil sirketin tepe
yönetiminin sorumluluk alanı içindeki bütün konulara ait ipuçları yer almıstır.
6.1.Mevcut Durumun Tespiti
Saray Sirketleri birbirinden farklı iskollarında agırlıklı olarak gıda sektöründe ulusal
ve uluslar arası pazarlarda faaliyette bulunan bir isletmeler toplulugudur.
Sirketin esas faaliyet alanı yiyecek ve içecek olmakla birlikte zaman içerisinde hem
bütünlesme hem de çesitlendirme stratejilerini uygulayıp çok degisik faaliyet alanında yatırım
yapmıslardır. Özellikle 1970’li yıllarda hızlı bir büyüme olmustur. 1980-85 yıllarında bir
51
taraftan yeni sektörlerde yatırımlara gidilirken, diger taraftan faaliyetler uluslar arası alanda
yaygınlastırılmıstır.
1987 yılı ise Erol Sen’in genel müdür olmasıyla birlikte sirketin yönetim anlayıs ve
yaklasımlarında önemli degisikliklerin yasanmaya basladıgı görülmektedir. Erol Sen
döneminde dikkatler daha organizasyon içine yönelmis ve organizasyon yapısında
degisiklikler gerçeklestirilmistir. Ayrıca yeniden yapılanma faaliyetleri yanında pazarlama
fonksiyonunu güçlendirme çabaları üzerinde yogunlasıldıgı görülmektedir.
Bu dönemde alınan bütün tedbirlere ragmen 80’li yılların sonunda baslayan düsüs
90’lı yıllarda da devam etmis ve sirketin hisse senetlerinin fiyatı düsmüstür. 1994’te sirket
yeni kurulan Hos Gıda A.S.’ye dönüsmüs daha sonra da parça parça 1995’te Karaca’ya
satılmaya baslanmıstır.
6.1.1.Sirketin Yönetim Felsefesi ve Misyonu
Sirketin yönetim felsefesi, yerinden yönetim ve sirketin sürekli büyümedir. Sirkette
yerinden yönetime uygun bir örgüt yapısı vardır. Dolayısıyla, her bir is alanı özerk bir kar
merkezi olarak düzenlenmelidir.
Sirketin misyonu ise “kaliteli mallar üreterek müsteri karsısında isletmenin
güvenilirligini saglamak” seklinde ifade edilebilir.
6.1.2.Sirketin Vizyonu ve Stratejileri
Sirketin ana stratejisi “hem yurt içinde hem d eyurt dısında yiyecek ve içecek
firmalarını bünyelerine katarak sürekli büyüme” dir.
1987’de Erol Sen’in göreve gelmesinden sonra “Gıda ve dayanıklı tüketim malları
alanında lider olmak ve karlılıgı artırmak” seklinde yeni bir tanımlama yapılmıstır.
Lider olmak için hem yurt içinde hem de yurt dısında satın alarak büyüme politikası
takip edilmektedir. Stratejik amaç ise karlılıgı %18’e çıkarmaktır. Dolayısıyla eski stratejiden
herhangi bir sapma olmamıs ve hatta daha da somut hale getirilmistir.
Erol Sen’in düsü, Saray’ı dünyanın bir numaralı gıda ve tüketici ürünleri firması
yapmaktır.
6.2. Stratejik Problemin Teshisi
6.2.1.Görünen Sorunlar ve Sorular
• 1980’li yılların sonlarında ve 1990’ların basında karlılık ve verimliligin düsmesinin,
borçların artmasının ve genel anlamda basarısızlıgın sebepleri nelerdir?
• Erol Sen’in aldıgı birçok tedbire ragmen sirketin beklenen basarıya ulasamamasının
gerçek sebepleri nelerdir?
• Yasanan sorunları asmak için Uzay Gıda’nın satın alınması gerçek sorunlar için
çözüm olacak mıdır? Bu satın alma yeni seçilen stratejiye uygun bir uygulama mıdır?
52
• Uzay Gıda’nın satın alınmasının doguracagı sonuçlar neler olabilir? Sinerjik bir etki
yanında yol açacagı birlesme sorunları, maliyetler ve yapısal uyum problemleri olacak
mıdır?
• Sürekli satın alma stratejisinin sirket ve piyasa üzerindeki etkileri nelerdir? Yatırım
portföyünün karmasıklıgı ve çok sayıda isletmeden olusmasının üstesinden nasıl
gelinecektir?
• Son asamada Hos Gıda ve Karaca Holding’e satılarak küçülme stratejisi verimliligi
artıracak ve beklenen basarıyı saglayacak mıdır?
6.2.2.Stratejik Analiz
Bu bölümden isletmenin dıs çevresi, isletmenin kaynak ve kabiliyetleri analiz
edilecek, dıs çevrede olusan fırsat ve tehditlerle, isletmenin üstünlük ve zayıflıkları
belirlenmeye çalısılacaktır.
Dıs Çevre Analizi
Verilen örnek olayda dıs çevreyle ilgili ayrıntılı analiz yapacak kadar bilgi ve veri
bulunmamaktadır. Ancak mevcut bilgilerden asagıdaki faktörler dikkate alınmalı ve tahminler
yapılmalıdır:
• Yiyecek ve içecek pazarında rekabet giderek artmaktadır. (Dolayısıyla rekabetin
artmasının sonuçları iyi tahmin edilmelidir.)
• Tüketici tercihinde degisim olmaktadır. Yaglı süt ürünleri, kırmızı et ve kafein
tüketiminde azalma tüketicilerin yeni tercihleri hakkında bilgi verebilir.
• Süt ürünleri pazarında daralma söz konusudur. Ayrıca hükümetin taban fiyatı
açıklaması kritik bir faktör olarak ele alınmalıdır.
• Buna karsılık meyve suyu pazarı genisliyor. Fakat yeni rakipler ortaya çıkmaya
baslıyor.
• Çok sık yapılan organizasyon yapısındaki degisim ve satın almalar özellikle borsada
güvenin azalmasına ve sirketin kredi notunun düsmesine neden oluyor.
• Yurt dısında doların degerinde meydana gelen degisikliklerin sirketin karlılıgı
üzerinde olumsuz etkileri olmaktadır.

ç Çevre Analizi (
sletme Analizi)
Örnek olayın dikkatli bir biçimde incelenmesi halinde Saray Sirketi’nin sahip oldugu
üstünlük ve zayıflıklar su sekilde özetlenebilir:
Üstünlükler;
• Ürünlerin kaliteli olması
• Ferah meyve suyunun olumlu imajı ve müsterilerin begenisi
• Yaygın ve gelistirilmis soguk hava depoları
• Yerinden yönetim tarzı ve her bir faaliyet alanının kar merkezi olarak
tanımlanmasıdır.
53
Zayıflıklar;
• Yatırım portföyünün karmasıklıgı ve organizasyon yapısının sık sık degismesi
• Orta pazarlama bölümünün olmaması
• Pazarlama tecrübesinin yetersizligi
• Bölgesel markaların tanınması
• Saray isminin tüketiciler tarafından bilinmemesi
• Genel merkezin isleri idare etmedeki gevsekligi
• Etkili bir bilgi ve iletisim akısının kurulamaması
• Ortak bir örgüt kültürünün olusturulamaması
• Yöneticilerin kendi aralarında güç mücadeleleri
• Üst kademe yöneticilerin zaman zaman yaptıgı kisisel degerlendirmeler (Seyran
A.S.’nin zamanında satılmaması)
Yukarıda sıralanan bu hususlar SWOT Analizi tablosunda söyle tanımlanabilir: Tablo
incelendigi zaman sirketin karsı karsıya kalacagı önemli tehditlerin oldugu buna karsılık
üstünlüklerin tehditleri karsılayacak durumda olmadıgı görülmektedir.
SWOT Analizi
FIRSATLAR
• Uluslar arası pazarın gelismesi
• Meyve suyuna olan talebin artması
• Sebzeli yiyeceklere olan talebin artması
• Kimyevi maddeler pazarının büyümesi
• Uzay Gıda A.S. gibi bir rakibin ortadan
kalkması
TEHDTLER
• Tüketici tercihlerinin degismesi
• Tüketicilerin süt ve peynir yerine baska
tür yiyeceklere yönelmesi ve talebin
azalması
• Meyve sularında rekabetin artması
• Borsanın olumsuz degerlendirmesi ve
kredi notunun düsmesi
• Üst kademe yöneticilerin isten
ayrılması
• Yurtdısında doların degerinde olusan
degisiklikler
• Uzay Gıda’nın alınması ile artan borç
ÜSTÜNLÜKLER
• Ürünlerin kaliteli olması
• Ferah meyve suyunun olumlu imajı ve
müsterilerin begenisi
• Yaygın ve gelistirilmis soguk hava
depoları
• Yerinden yönetim tarzı ve her bir
faaliyet alanının kar merkezi olarak
tanımlanması
ZAYIFLIKLAR
• Yatırım portföyünün karmasıklıgı ve
örgüt yapısının sık sık degismesi
• Ortak pazarlama bölümünün olmaması
• Pazarlama tecrübesizliginin yetersizligi
• Bölgesel markaların tanınması ve Saray
isminin tüketiciler tarafından
bilinmemesi
• Genel merkezin isleri idare etmedeki
gevsekligi
• Etkili bilgi ve iletisim agının olmaması
• Ortak bir örgüt kültürünün olmaması
• Yöneticilerin güç mücadelesi
• Üst yönetimin subjektif degerlemeleri
(Seyran A.S.’nin zamanında satılamaması)
54
Yeni fırsatların degerlendirilmesi için bir dizi tedbir alınması gerekmektedir:
• Uluslar arası faaliyetlere yönelik yatırımlara devam edilmeli
• Kimyevi maddelerle ilgili büyüme stratejisi izlenmeli
• çecekler grubunda mamul farklılastırma stratejisi izlenmeli.
Diger taraftan örgüt içinde su tedbirler alınmalıdır:
• Yerinden yönetim uygulamalarının ve bagımsız stratejik is grubları (SB) yapısının
ortaya çıkardıgı sorunlar ortadan kaldırılmalı
• Faaliyette bulunulan bütün sektörlerde pazarlamaya yatırım yapılmalı, sirket imajı ve
marka tanıtımına agırlık verilmeli ve dagıtım güçlendirilmeli
• Portföyde yer alan yatırımların karmasıklıgına son vermek için sistematik analizlere
dayalı bir varlık düzenlemesi ve kontrolü yapılmalı
Satıs ve Kar Analizleri
sletmelerin satıs durumları söyle yorumlanabilir:
• Sogutulmus gıda ve hizmetlerde Pazar daralıyor ve satıslarda az da olsa düsüsler söz
konusudur Ancak kar miktarında karsılastırmalı olarak yükselme görülmektedir. Böyle
bir yapı içerisinde mamul farklılastırma ve tüketiciye yönelik marka pazarlaması
stratejileri izlenebilir.
• çecekler grubunda satıslar düzenli olarak artıyor, özellikle meyve suyu pazarı
büyüyor ve sirketin karı da artıyor. Ancak yeni firmaların girmesi ile rekabet
artmaktadır. Bu durumda mamul farklılastırma ve pazardan pay kapma stratejileri
uygulanabilir.
• Bakkaliye alanında az da olsa satıslarda artıs görülmekte fakat karda düsüs vardır.
Bunun nedenleri arastırılmalıdır. Maliyetler mi artmaktadır? Rekabet nedeniyle kar
oranı mı azalmıstır? Yoksa pazarlamaya yeni yatırımlar mı yapılmıstır? Böyle bir
durumda tasarruf stratejileri veya pazarlama ve dagıtımda etkinligi artırıcı tedbirler
izlenebilir.
• Tüketim malları ve ticari ürünler alanında satıslar yıllara göre farklılık göstermekle
birlikte önemli bir düsüs söz konusu degildir ve kar miktarı az da olsa artıs
göstermistir. Bu durum yönetimin etkinliginin ve verimliliginin artmasından
kaynaklanabilecegi gibi talebin artısından da kaynaklanabilir. Bu sartlar altında
tüketim malları için pazarlamaya dayalı stratejiler kullanılarak büyüme saglanabilir.
• Uluslar arası gıda alanında satıslar normal seyrini takip ediyor ve tatmin edici
görünüyor. Kar miktarı ise yüksek. Her ne kadar 1992 yılında nispi bir düsüs
görülüyorsa da yeni yatırımlar yapmak uygun olacaktır.
• Kimyevi maddeler grubunda ise satıslar yıllara göre farklılık göstermesine ragmen
sürekli olarak artıyor ve Pazar büyüyor. Kar miktarı yüksek. Bu sartlar altında yatıtım
yapmaya devam etmek uygun olacaktır.
55
sletmenin karlılıgı ile ilgili olarak su sonuçlar çıkarılabilir:
• Sektörlerin ve rakiplerin ortalama karlılık oranı bilinmemektedir. Bu nedenle sektör
karsılastırması yapma imkanı yoktur. 1992’de bakkaliye, sogutulmus gıda ve uluslar
arası gıda en büyük satıs hacmine sahip görünmektedir.
• Kar miktarları karsılastırıldıgında ise içecekler grubu, bakkaliye ve sogutulmus gıda
seklinde bir sıralama ortaya çıkmaktadır.
• Ancak satıslara göre kar oranlanırsa sırasıyla içecekler grubu, kimyevi maddeler ve
tüketim mallarının en yüksek karlılıga sahip oldukları görülür. Buna göre, içecekler
grubuna ve tüketim mallarına yatırım yapmak daha uygun olabilir. Ayrıca kimyevi
maddeler de gelecek için umut vaat etmektedir.
Buraya kadar yapılan analizler birlikte ele alındıgı zaman asagıdaki sonuçlar çıkarılabilir:
1.çecekler grubu, tüketim malları ve kimyevi maddelere yönelik olarak yatırım yapma ve
büyüme stratejileri.
2. çecekler grubunda büyüme saglanırken aynı zamanda mamul farklılastırma stratejisi.
3. Uluslar arası gıda için seçici davranıp uygun ülkelerde büyüme.
4. Sogutulmus gıda ve bakkaliye bölümlerinde tasarruf etme, durumunu koruma ve gelisme
stratejileri, bu amaçla mamul farklılastırma ve marka pazarlama stratejileri.
5. Bütün faaliyet kolları için etkili ve verimli bir pazarlama stratejisi, reklam ve tanıtım
kampanyaları ve marka imajı gelistirme stratejisi takip edilmelidir.
Bu noktada 1990’lı yıllardaki basarısızlıgın ve karlılıktaki düsmelerin sebeplerini daha iyi
anlamak için, bu yıllarda (1987-1993) genel müdürlük yapan Erol Sen’in uygulamalarıyla
karsılastırma yapmakta fayda vardır.
6.3. Seçilen Stratejiler ve Çözüm Teklifleri
6.3.1. Erol Sen’in Teshis ve Çözümleri
Erol Sen göreve geldikten sonra yaptıgı incelemelere göre belirledigi sorunlar
sunlardır:
• Ana stratejilere uymayan satın almalar gerçeklestirilmektedir (Örnegin yatırım sirketi
satın almak gibi).
• Pazarlama yetersizdir ve Pazar imajı zayıf kalmıstır.
• Bölgesel markalar tanınmakta ancak Saray bilinmemektedir.
• Bilgi ve haber akısında yetersizlik söz konusudur.
• Çok genis faaliyet kollarına sahip olması dagınıklıgı ve dolayısıyla koordinasyon
sorunlarına neden olmaktadır.
• Ve nihayet karlılık düsüktür.
56
Bu tespitlere baglı olarak Erol Bey’in uygulamaya koydugu çözümler ise sunlardır:
• Pazarlamaya öncelik verme ve bu fonksiyona yönelik yatırımlar yapma. Bunlar marka
pazarlama, reklam çalısmaları, ürünlerin kalitesini artırma, yenilik yapma, tüketiciye
karsı sorumluluklar seklinde sıralanabilir.
• Varlık düzenleme. Bu konuda genel yaklasım gıda ve tüketim isleriyle uyum içinde
olmayan is kollarından kurtulma seklinde kurallastırılabilir. Nitekim yatırım sirketi
yogurt ve gazoz isletmeleri dahil birçok firma elden çıkarılmıstır.
• Yapısal düzenlemeler. Özerk kar merkezi anlayısından kopmamakla beraber yönetim
mevcut is kollarını fonksiyonlara göre gruplandırarak her bir SB grubu için tek elde
toplamıstır.
Bütün bu tedbirlere ragmen sonuçta sirketin karlarında düsüs devam etmistir. Bu
basarısızlıgın nedenleri nedir?
Bu basarısızlıgın nedenleri söyle sıralanabilir:
1. Uygulamaya konulan varlık düzenlemesi, yapısal degisiklikler ve pazarlama
yatırımları gibi çözümlerle kalmıs olmak dıs çevredeki degisme ve gelismelerin
gözden kaçırıldıgını göstermektedir. Örnegin, tüketici talep ve tercihinde olusan
degisim. Tüketiciler süt ve peynir yerine baska tür içecek ve ürünler tüketmeye
yönelmesi Saray’ın odak faaliyet alanında satıs ve kar kaybına ugraması ile
sonuçlandı.
2. Dıs çevrenin takip edilmemesi bazı faaliyet gruplarında yanlıs stratejiler seçilmesine
neden olmustur. Özellikle bakkaliye grubunda bir durgunluk yasanırken Pazar payını
artırmaya yönelik yatırımlar yapmak yerine mevcut pazarda etkili olmak çaba
sarfetmek daha anlamlı olacaktı. Ancak sogutulmus gıda alanında da bölgesel
pazarlarda satın alarak büyüme stratejisi bir karmasaya kaynaklık etmektedir.
3. Ayrıca tüketim malları, içecekler ve kimyevi maddeler sektörlerinde meydana gelen
fırsatlardan da yeterince yararlanılamamıstır.
4. Öte yandan, 1992 yılında Uzay Gıda gibi büyük bir grubun satın alınması, Saray
Gıda’nın borçlarını artırmıs ve borçlar yönetilemeyecek düzeye ulasmıstır. Uzay
Gıda’nın satın alınması ile Saray’ın borç-özsermaye oranı 1992 yılında %49’dan 1993
yılında %199’a çıkmıstır ve bu durum Saray’ın 1994 yılında el degistirmesi ve Hos
Gıda Holding’e satılmasına neden olmustur.
Sirketin ana stratejisi yiyecek ve içecek sektöründe satın alarak sürekli büyüme olarak
tanımlanmıstır. Buna göre diger alanlara yeni yatırımlar gerekmez. Gıda ile ilgili bölümlerde
temel sorun pazarlama ve satıs üzerine odaklasmaktaydı.
Halbuki, Saray Gıda küçülme stratejisi izleyerek tam olarak odak faaliyet alanına (gıda
ve yiyecek-içecek) çekilmeli ve zaman içinde odak faaliyet alanında yeniden büyümeyi
öngörmeliydi. Halbuki Erol Bey, diger faaliyet alanlarında da faaliyet göstermekle birlikte
odak alanda yeni satın almalarla agresif (atak-saldırgan) büyümeyi tercih etmistir. Ve Uzay
57
Gıda’nın satın alınması ile birlikte artan borç-özsermaye oranı ile borçlar yönetilememis ve
Saray Gıda el degistirmistir.
Diger bir sorun, 1970’lerde Saray Gıda hızla büyümüs ve yeni iskollarında, faaliyet
alanlarında faaliyet göstermeye baslamıs ve çesitlendirme stratejisini izlemistir. Fakat 1980’li
yıllardan itibaren globallesme ve Türkiye’nin hızla dısarıya açılması ve benimsenen serbest
piyasa ekonomisi, Saray Gıda’nın faaliyet gösterdigi alanlarda rekabetin artmasına ve yeni
rakip ve ürünlerin piyasaya girmesine neden olmustur. Bu dönemde ayrıca tüketici tercih,
istek ve talebinde de degisim gözlenmistir. Bundan dolayı, Saray esas (odak) faaliyet alanı
olan gıda da dahi rekabet edememistir. 1987 yılında Erol Bey’in yönetici olması ile birlikte
pazardaki bu degisime cevap verilmeye çalısılmıs ve yapısal düzenlemeler yapılmıs ve sonuç
olarak, odak faaliyet alanında yapılan agresif büyüme (satın almalar) tercih edilmistir. Oysa ki
Saray Gıda, esas faaliyet alanında rekabetçi pozisyonunu güçlendirmeyi ve pazarlama
programı, mamul farklılastırma ve tüketici talebinde olusan degisime cevap vererek sekilde
stabil (istikrarlı) büyümeyi tercih etmeliydi. Nitekim Hos Gıda Holding, Saray Gıda’yı satın
aldıktan sonra, hızla tasfiye sürecine girmis ve durumu iyi olmayan ve karlılıgı düsük Saray
Gıda sirketlerini elden çıkarmıstır.
6.3.2. Hos Gıda Holding A.S.
Saray Uzay Gıda’yı aldıktan sonra yılda 130 trilyon TL’lik satıs hacmi ile ülkenin en
büyük pazarlamacısı olmayı umut ediyordu. Beklenen gerçeklesecek ve Erol Bey stratejik
amaçlarına ulasabilecek miydi?
Mali Analiz
Uzay Gıda 1992’de satın alındıktan sonra 1994 ve 1995 yıllarının bilançoları ve gelir
tabloları analiz edilirse su sonuçlar çıkarılabilir:
• Öncelikle beklenilen satıs hacmine ulasılamamıstır. Satıs hacmi 1995’te 90 trilyon TL
tutarındadır.
• Hem holdingin hem de ayrı ayrı sirketlerin likidite oranları çok düsüktür. Yani
holdingin sahip oldugu dönen varlıklar kısa vadeli borçları ödemeye yetmemektedir.
Tüketim malları dısında hiçbir sirket güvenlik içinde degildir ve özellikle Uzay Gıda
grubundan Semiz A.S.’nin durumu çok kötüdür.
• Özsermaye karlılıgı çok düsüktür. 1995 yılında ise zarar durumu söz konusudur.
Borçlar çok artmıs ve özsermaye toplam kaynaklar içindeki payı çok düsüktür.
• Satıslara göre karlılık da çok düsüktür.
• Kaldıraç oranlarına göre sirketin neredeyse bütün kaynakları borçlardan olusmaktadır.
Bu durumda sirket kazandıklarından daha fazlasını borç faizi ödemede
kullanmaktadır.
Sonuç
Uzay Gıda’nın alınmasından sonra Saray’ın hisse senetleri degeri daha da azalmıs ve
Erol Sen tarafından yürütülen stratejiler her ne kadar örgüt içi verimliligi artırsa ve olumlu
58
getirileri olsa da etkili sonuç dogurmamıstır. Bunun sonucu olarak Saray el degistirmis ve Hos
Gıda Holding durumu kötü olan isletmeleri elden çıkarmıs ve esas faaliyet alanı olan yurtiçi
gıda ile karlı durumda olan tüketim malları ile uluslar arası gıda isine odaklanmıstır.
Kaynaklar
Akgemci, Prof.Dr.Tahir (2008) Stratejik Yönetim, Gazi Kitabevi, Ankara, 2.Baskı.
Akgemci, Prof.Dr.Tahir ve Prof.Dr.Hasan Kürsat Güles (2009) sletmelerde Stratejik
Yönetim, Gazi Kitabevi, Ankara.
Dinçer, Prof.Dr.Ömer (2007) Stratejik Yönetim ve sletme Politikası, Alfa Yayınları, stanbul,
8.Baskı.
Eren, Prof.Dr.Erol (2010) Stratejik Yönetim ve sletme Politikası, Beta Yayınları, stanbul,
8.Baskı.

Kaynak : www.bafrakidem.org