TÜİSAG - Türkiye İş Sağlığı ve Güvenliği Profesyonelleri Topluluğu

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN İLKELERİ

Konu, 'Toplam Kalite Yönetimi' kısmında Xzenon tarafından paylaşıldı.

  1. Xzenon
    Offline

    Xzenon ISGfrm Çalışma Birimi TÜİSAG Çalışma Birimi

    Uzmanlık:
    İş Güv. Uzmanı (C)


    TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN İLKELERİ
    Toplam Kalite bir kalite kontrol kavramı değildir. Bunun çok ötesinde, bir yönetim felsefesi hatta bir düşünce ve yaşam tarzıdır. Gerçekleştirilmesi elbette kolay değildir; bugünkü birikim yarım asırda sağlanmıştır. Ancak, kısa vade de büyük gelişmeler göstermek ve somut avantajlar sağlamak pek ala mümkündür; nitekim bu konuda sadece birkaç yıllık deneyimi olan kimi ABD ve Avrupa şirketleri bile şimdiden önemli gelişmeler göstermiştir. Kalite alanında bir hayli geri kalmış olan Türk Sanayii de bu alanda yapacağı bir atılımla yeni bir Japonya yaratabilir. Temel koşul Toplam Kalitenin temel öğelerini doğru öğrenmek ve yönetiminde asli sorumluluğunu yerine getirmesidir.

    1. ÖNCE KALİTE
    Bir şirket “önce kalite“ ilkesini benimserse uzun vadede karları artacaktır. Eğer kısa vadeli kar amacını güderse rekabet gücünü kaybedecek ve uzun vadede karı azalacaktır. Esas olan kaliteye özen göstermektir; kalitenin gerekleri yerine getiriliyorsa, kar için ayrıca düşünmeye gerek kalmayacaktır. Önce kaliteye önem veren işyeri, müşteri güvenini yavaş yavaş kazanacak ve şirketin satışları giderek artacaktır. Hatalı ürünler, yalnızca müşterileri rahatsız etmekle kalmayıp, aynı zamanda satışları da engelleyecektir. Bir firma, her zaman tüketicilerin istediği kalitede ürünler sunmalıdır. Toplum yıldan yıla ilerledikçe, genellikle tüketicilerin istekleri de artar. Bir önceki yıl iyi olan bir şey, bir sonraki yıl yetersiz kalabilir.

    2. ÜRETİCİYE DEĞİL, MÜŞTERİYE YÖNELME
    Üretim ve yönetimin her alanını, çalışanların tümünün aktif katılımını, yapılan işin tüm yönlerini kucaklayan toplam kalite yönetiminin hedefi müşteri beklentilerinin tam olarak anlaşılması ve karşılanmasıdır. Her zaman, şirketler müşterilerin satın almayı isteyecekleri ve satın almaktan mutluluk duyacağı ürünleri imal etmelidirler. Bugün müşteri, buyruklarına uymayanı mutlaka cezalandıran bir kral ile eşdeğerdir.Odak noktası, müşteri olan Toplam Kalite anlayışında ürün yada hizmetlerin üretilip piyasaya sunulması yeterli değildir. Esas olan müşterinin mevcut ve oluşacak olan beklentilerinin üretime yansımasıdır. Yani ürün - dışarı ( product - out ) yerine Pazar içeri ( market - in ) yaklaşımı geçerlidir. Toplam kalite kontrol kavramı, üretimin çeşitli aşamalarındaki uygulamalarla, sonuçta gerçek yararlanıcılara - ürünü satın alan müşterilere - ulaşır. Toplam Kalite Kontrol’un müşteri öncelikli olarak tanımlanması bu yüzdendir. ÖRNEK : Müşterilerimizin ürünlerimizi o şekilde kullanacaklarını hiç tahmin etmiyorduk.Cümlesi, müşterilerin ürünlerini nasıl kullandıklarını öğrenmeye çalışmayan yöneticiler tarafından yapılan sorumsuzca bir açıklamadır. Müşteriye yönelme yaklaşımına tutarlı bir tepki, her zaman karşı tarafın durumunu dikkate alarak düşünmektir. Buda onların düşüncelerini dinlemek ve görüşlerini dikkate alacak şekilde davranarak gerçekleşir.


    3. BİR SONRAKİ PROSES SİZİN MÜŞTERİNİZDİR
    Müşteri, sadece nihai ürünü satın alan kişi değildir. Müşteri, şirket içinde ve dışında, herhangi bir malı, hizmeti, bilgiyi, bir ihtiyacı gidermek üzere devrettiğimiz ve memnun etmekle yükümlü olduğumuz, kişi veya bölümdür.Bu anlayış, bir sonraki prosese asla hatalı parça sevk etmemeyi kural haline getirir. Daha sonra tam anında ( just - in - time ) kavramıyla kurumlaştırılır. Bir sonraki prosesi müşteri olarak görme zorunluluğu, çalışanları başlangıçtan itibaren çalıştıkları yerin sorunlarını görmek ve bunları çözmek üzere samimi çaba göstermeye yöneltir. Bu gün bu kavram büro hizmetlerinde de kullanılmaktadır. Bölümcülüğün güçlü olduğu şirketlerde bu yaklaşım çok önemlidir. Şirket içerisinde herkes birbiriyle serbest ve samimi bir şekilde konuşabilmelidir. Toplam Kalite Yönetimi’nin ruhu budur. İç müşteriler, yani bir sonraki proseste çalışanlar istekleri makulse ve verilere dayanıyorsa bir önceki prosese talepte bulunabilirler. Toplam kalite yönetiminde yönetim anlayışı, esasen bir “Sistem Geliştirme” sürecidir.

    4. İSTATİSTİKSEL YÖNTEMLERİN KULLANIMI
    Verileri analiz etmek, problem çözmek ve karar vermek için istatistiksel yöntemlerden faydalanılır. Kaliteyi üretim aşamasında sağlamak, hatalı ürünleri oluşmadan önleyebilmek gelişmenin temel şartıdır. Bunu sağlayabilmek için ürünlerin kendisi değil, o ürünleri üreten prosesleri kontrol edici bir yaklaşım gösterilmesi zorunludur. Bu da bizlerin tahmin yapabilmemizi, görüş bildirmemizi ve daha sonra uygun tavır alabilmemizi sağlayacaktır.

    5. TAM KATILIMCI YÖNETİM FELSEFESİ OLARAK İNSANA SAYGI
    “ Kalite”den söz edildiğinde, akla gelen genellikle ürün kalitesi olmaktadır. Oysa bu doğru değildir. Toplam Kalite Kontrol’de insan kalitesi her şeyden önce gelir. Toplam Kalite Kontrol “insana kaliteyi izlemek” üzere kuruludur.İşyerinde toplam kalite kontrol etkinliklerini harekete geçiren temel fikirlerden biri “insana saygı duyulan bir işyeri” yaratmaktır. İnsanlığı esas alan bir yönetim insanların sınırsız güçlerinin gelişmesine izin veren bir yönetim sistemidir. Çalışanların yaratıcılıklarını harekete geçirerek, farkı yaratanın insan faktörü olduğu, makine, malzeme, teknoloji gibi donanımların bedeli karşılığı alınabileceği her kuruluş tarafından bilinmelidir. Başarılı yönetimin temel ilkesi, üst ve orta yöneticilerin astlarına gereken yetkiyi vererek, astların bütün yeteneklerini kullanmalarına izin vermektir. Kalite ayrıntılardadır ve en iyi çalışanlar tarafından bilinir. Bu nedenle şirket içinde çalışanların sürekli iyileştirmeye katılmaları sağlanmalıdır. Sanayii, topluma aittir. Esas amacı, insanlar merkezde olmak üzere yönetime katılmaktır. Şirketle ilgisi olan herkes ( tüketiciler, çalışanlar ve aileleri, hissedarları ve ortak dağıtım sistemindeki çalışanlar )kendini rahat hissedebilmeli ve şirketten memnun olabilmeli, yeteneklerini kullanabilmeli, gücünü anlayabilmelidir. Önce kar ilkesi, atılması gereken eski moda bir düşüncedir.

    6. FİYAT, MALİYET, KAR
    Kalite ne kadar yüksek olura olsun, eğer ürün için aşırı fiyat tespit edilirse, müşterinin memnuniyetini kazanmaz. Başka bir deyişle, fiyat hesaba katılmadan kalite tanımlanamaz. Fiyata, maliyete ve kar kontrolüne önem vermeyen Kalite Kontrol Yönetimi olamaz. Tüketicinin temel isteği kaliteye uygun fiyat ödemektir. Genel olarak, eğer toplam kalite yönetimi etkili bir şekilde yürütülürse hatalı ürünlerin miktarı azalacak, malzeme ve zaman israfı da düşecektir. Bu da verimliliğin yükselmesine yol açarak maliyetin düşmesine sebep olacaktır.

    7. GÖNÜLLÜLÜK
    İyileştirme takımları etkinlikleri başlatıldığı zaman, gönüllülüğü esas alacak bir etkinlik haline getirmeye karar vermek gerekir. Bu hareket insana saygı esasına dayalıdır. Gönüllülük konusunda ısrarcı olunmazsa insana da saygı olmaz. Kimse etkinliklere katılmaya zorlanamaz. Şüphesiz şirket bir organizasyondur ve herkesin kendi istediğini yapmasına izin veremez. Gönüllülükten bahsedildiği zaman, her bir çalışanın o şirketin bir üyesi olduğunu ve organizasyon tarafından ortaya konulan kural ve politikalara uyması gerektiği şartını kabul etmek gerekir. Kısaca gönüllülük, yaptıran değil yapan, istenildiği için yapan değil, istediği için yapan esasına göre çalışır.

    8. EĞİTİM VE ÖĞRETİM
    Kalite geliştirme eğitim ile başlar, eğitim ile devam eder. Amirlerin astlarını yetiştirme ve eğitme sorumluluğu vardır. Çalışma standartları ve teknik standartlar mükemmel hazırlanıp, okumaları için çalışanlara dağıtıldığında, dağıtılan bu standartlar okunmayabilir yada anlaşılmayabilir. Eğitim sırf bir sınıfta toplanarak, konferanslar vermekle de sınırlandırılamaz. Bir amir astını iş başında özel olarak eğitmelidir. Ast bu şekilde eğitilmişse, yetkinin verilebileceği güvenilir bir kişi haline gelebilir. İdeal bir yönetim şekli, herkesin iyi yetiştirildiği, güvenilir olduğu ve fazla denetlemeye gerek duyulmayan bir durum yaratır.

    9. SÜREKLİ GELİŞME VE KAIZEN
    Japon veya Uzakdoğu felsefesine göre hiçbir şey mükemmel değildir,her şeyi daha ileriye götürmek mümkündür. Bu anlayış her şeyi daha ileriye götürecek bir taraf aranmasını gerektirir. Bu da iki önemli ilkeyi gerekli kılar:İsrafı azaltmak ve sorunları gizlemek yerine ortaya çıkarmak. İsraf veya muda; Japon tarzı üretim anlayışında hiç arzu edilmeyen bir şeydir.Bir işi yaparken gereksiz yere kullanılan herhangi bir kaynak (makine,malzeme,insan gücü,enerji,vb.)israftır. İsraf çok geniş kapsamlı bir kavramdır.Kapsamına,örneğin düzenli yerleştirilmemiş alet takımları arasından istenileni aramak ve bulmak için geçen zaman da girer.Atıl duran veya boş bekleyen makine veya işçi israftır.İsrafı azaltan her önlem projesi iyileştirmede ileriye doğru atılmış bir adım sayılır. Sorunların üzerine gitmek; sorunların gizlenmesi yerine ortaya çıkartılması Japon tarzı üretim ve yönetim anlayışında önemli bir hedeftir.Her ortaya çıkan sorun,iyileştirme yapılacak bir alanı veya konuyu gösterir.Bu bakımdan,toplam kalite yönetimine geçmiş bir işyerinde,her zaman için bir sorun avı vardır. Sorunları çözmek için geliştirilen teknikler KAIZEN felsefesinde önemli bir yer tutar.

    Kaizen; sürece yönelik,küçük adımlı,insana dayanan, bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır. Kaizen'in baş sloganı şudur: "En iyi iyinin düşmanıdır. " Sorunları saklamamak,örtmemek Kaizen uygulamalarının ön koşuludur. Sorun çözme aşamasında,farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok, sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir. Amaç;geçici,palyatif önlemlerle o günü kurtarmak değil, kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır. Aksi halde, sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir.

    Japonya'da yönetimin iki ana unsuru;koruma ve iyileştirmedir. Yönetim öncelikle tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını, kural, talimat ve prosedürlerini belirler ve ardından herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya çalışır. O halde Japon yönetim anlayışı tek bir kuralla özetlenebilir: "Standartları korumak ve iyileştirmek. " İyileştirme, kaizen ve yenilik olarak algılanır. Kaizen; sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri işaret eder. Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü olarak değiştirilmesidir. İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın farkedilmesidir. Farkedilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durumla yetinmek ise, Kaizen'in baş düşmanıdır. Bir kere belirlendikten sonra sorun çözülmelidir. Sorunun çözülmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için, sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek için 3 temel koşulu sağlamak gerekir:

    1-Mevcut durumu yetersiz bulmak: Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da, geliştirecek yöntemler mutlaka bulunabilir. Ayrıca,bilim ve teknolojideki gelişmeler ile müşteri beklentileri, her gün "verimlilik" ölçütünü ileriye taşımaktadır.
    2-İnsan faktörünü geliştirmek: Her şeyi yapan "insan"dır. İnsan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır. Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın kullanımı oldukça yetersizdir. Oysa her çalışanı bu geliştirim etkinliklerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.
    3-Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak: Problemleri çözmekte düşülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp,sorunların altında yatan nedenleri görememektir. Sorunları iyi bir biçimde çözmek için, her sorunu en uç sebebe kadar izlemek ve temeldeki sorunu bir daha ortaya çıkmayacak biçimde çözmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş kez neden diye sormak genellikle iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür nedeni değil de, gerçek nedeni ortaya konabilmektedir.

    Kaizen anlayışı : Batının gelişme anlayışının alternatifi değil tamamlayıcısıdır. Bu iki anlayışın birleşik etkisi, buluşları izleyen küçük küçük iyileştirme projeleri ile standartların sürekli geliştirilmesidir.

    Batılılar kendi buluşlarını Japonların taklit edip kendilerinden daha kaliteli ve daha ucuza sattıklarından yakınırlar. Cevap gayet açıktır. Batıda teknoloji laboratuvardan çıktığı şekliyle standartlaştırılıp yeni yeni buluşlar peşinde koşulurken Japonya’da aynı teknoloji uygulama esnasında geliştirilmektedir. Japonlar’a göre Batının en büyük eksiği Kaizen anlayışına sahip olmamaları.

    Pratikte Kaizen ve buluş (yenilik) yaklaşımından birlikte yararlanmak gerekir. Öte yandan Japonlar kendilerinde Kaizen yaklaşımının daha güçlü, buluş yaklaşımının daha zayıf olduğunu belirtmektedirler. Bu iki yaklaşım arasındaki farkı aşağıdaki tablo ayrıntılı bir şekilde ortaya koymaktadır.

    ÇİZELGE 3: KAZİEN & BULUŞ
    KAİZEN
    Sürekli küçük adımlar
    Ayrıntılara ilgi
    Yavaş sürekli değişim
    Herkesin katılımı

    BULUŞ
    Aralıklı büyük adımlar
    Büyük sıçramalara ilgi
    Ani değişim
    Az sayıda kişinin katılımı

    KAİZEN
    Açık paylaşılan bilgi
    Grup çalışması
    Mevcudu koruma ve geliştirme
    Küçük yatırım büyük gayret
    İnsana öncelik
    Prosese öncelik

    BULUŞ
    Gizli , saklı bilgi
    Bireysel çabalar
    Yıkıp tekrar yapma
    Büyük yatırım, küçük gayret
    Teknolojiye yönelik
    Sonuca yönelik


    Yukarıdaki karşılaştırmadan anlaşılacağı üzere buluşlarla gelişmek, yeni teknolojiler, büyük yatırımlar, çeşitli konularda uzmanlık gerektirirken, kaizen yaklaşımı mevcut teknolojiyi iyileştirmek üzere kurulmuştur ve deneyimlerimizin bazı basit tekniklerle birleştirilmesiyle önemli sonuçlar elde edilir.

    Kaizenin yaralarını kısaca sıralayacak olursak:
    -Kuruluşun tüm etkinliklerinde bir canlılık meydana gelir
    -Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır
    -Bölümler kendi işlerini daha etkili ve verimli biçimde yürütürler
    -Etkileşim içinde olan bölümlerin sorunları kısa yoldan ve kalıcı biçimde çözümlenir
    -Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir , motivasyonu artar
    -Verimlilik ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir

    10. SIFIR HATA
    Toplam Kalite Yönetimi’nde kabul edilebilir hata seviyesi kavramı terk edilmekte, tolerans limitleri yerine, sıfır hataya götürecek önlemler hedeflenmektedir. Hataları önleyerek, maliyetlerin azaltılması, müşterilerin isteklerinin en ekonomik karşılanması hedeflenmektedir. Sıfır hata; iş kazaları, makine arızaları, zamanında teslim, üretim planını gerçekleştirme gibi geniş bir yelpazede uygulanabilir.

    Kalitede sıfır hatayı gerçekleştirmek için yürütülen faaliyetler üç başlık altında toplanabilir.

    a-Güvence sıfır hata faaliyetleri: Müşteriye hatasız ürün temin etmek için kurulan kalite güvence sistemleridir. Kalite politikası, proses kontrol sistemleri, hammadde onay/kabul sistemleri, proses değişiklik kontrolü, muayene ve test bunları oluşturur.

    b-Önleme sıfır hata faaliyetleri: Karşılaşılan kalite sorunlarının tekrarlanmasını önleyici sistemlerin kurulmasıdır. Buna göre oluşan kalite sorunu, raporlanmakta, sınıflandırılmakta, nedenleri araştırılmakta, hatanın oluştuğu bölüm tarafından önleyici karşı önlemler alınmaktadır.

    c-Küçük sıfır hata faaliyetleri:Karşılaşılan kalite sorununun alt parçalara bölünerek, çalışanların bu parçalara ait sorun çözme faaliyetlerine katılımın sağlanmasıdır. Yani İyileştirme Takımları faaliyetleridir.

    11. TAM ANINDA ÜRETİM
    İleri düzeyde TKY sağlanmış şirketlerde çok daha az girdi stoğu tutulur. Japon şirketlerinde Avrupalı ve Amerikalı benzerlerine oranla stoklar çok daha düşüktür. Çok stok tutmak şirkete genellikle zarar verir. Batıda şirketler taşımacılıkta uzaklıkların fazla oluşu sık sık görülen grevler, bir prosesden diğerine geçişteki güçlükler, satınalınan ürünlerin düşük kaliteli çıkması ve geri çevrilen mallar nedeniyle çok stok tutarlar. Toyota’nın geliştirdiği “ Kanban “ sistemi, gerekli nitelik ve sayıdaki malzemenin üretimin birbirini izleyen her safhasına tam zamanında getirilmesi demektir. Toyata kendi fabrikasında bu kavramı 10 yılda adapte etmiştir. Kanban kavramı Toyota’da iyice yerleştikten sonra yan sanayicilerine de yaymıştır. Başlangıçta tedarikçileri fabrika turlarına davet edip mühendislerini danışman olarak tedarikçilerine göndermişlerdir. Montaj işlemleri için “ tam anında “ gelen parçaların sevkiyatı Toyota ile tedarikçilerinin ortak çabalarının bir sonucudur.

    Tam anında kavramının şu avantajları vardır.
    -Sipariş süresini kısaltır.
    -Proses dışı harcanan zamanı azaltır.
    -Stokları azaltır.
    -Farklı prosesler arasında daha iyi denge sağlar.
    -Sorunları açıklığa kavuşturur.




Üyelerimiz bu sayfayı aşağıdaki aramalarla bulmuştur :


  1. Toplam Kalite Yönetiminin 8 ilkesi

Sitemap    HTML Sitemap

Yandex.Metrica